Út az ügyfelek elégedettségéhez az embereken keresztül

Kép: Arfa Mirza

"Ha kielégülnek az emberek tisztességes bánásmódra, fejlődési lehetőségekre és önirányításra irányuló szükségletei, akkor elégedettek lesznek, és az ügyfeleket is elégedetté teszik. Ha pedig egy cég elégedetté tudja tenni az ügyfeleit, ott az üzlet már magától megy." - írja Brian M. Carney és Isaac Getz Szabadság Zrt. című, 2010-ben megjelent könyvében, ami a felszabadító vezetőkről szól. Ahelyett, hogy preskriptív módon közölnék, mit kell csinálni, számos olyan vállalkozás példájáról számolnak be, akik hosszú távon sikeresek üzletileg, miközben felszabadító környezetet teremtettek a cégnél. Az előző bejegyzésben bemutatott Valve-nél is valami hasonlót alkalmaztak. Ott még lehetett arra hivatkozni, hogy a Valve egy játékszoftvereket készítő, nulláról felépített cég, speciális munkavállalói körrel. A Szabadság Zrt. viszont mindenféle iparágból és vállalati életciklusból hoz példákat: USAA (biztosítás, sok telefonos ügyfélszolgálatossal), Harley Davidson a motorgyártó, FAVI (nagy múltú francia autóipari beszállító), W.L. Gore and Associates (a gore-tex anyag kitalálója és gyártója), Sea Smoke Cellars (borászat), Sun Hydraulics (gépipar), QuadTech (nyomdaipar), SOL (takarítás), IDEO (formatervezés).

Különböző hatásoknak köszönhetően döntöttek úgy ezek a vállalatok, hogy ilyen vállalati kultúrát alakítsanak ki, vagy a meglévőt átformálják. Egyeseket a hagyományos vezetési módszerek borzasztottak el, amit korábbi munkahelyeiken tapasztaltak, mások olyan cégektől szereztek inspirációt, akik már így működtek, és megint másokat egyszerűen a józan eszük vitt rá arra, hogy ne annak a 3%-nak a kedvéért alakítsák ki működésüket, akik lusták, sumákolnak vagy lopnak, hanem azt a 97%-ot vegyék figyelembe, akik normálisak: tudnak és akarnak dolgozni, hajlandóak gondolkodni és felelősséget vállalni. A százalékokon persze lehet vitatkozni. Még az 1960-as években Douglas McGregor vezette elő X és Y elméletét. A vállalatok többsége sajnos még mindig az X elméletet követi (azaz a 3%-ra igaz képet vetíti mindenkire), míg a felszabadító cégek hisznek az emberek igényében a fejlődésre és képességében a cél eléréséhez szükséges út megválasztására. McGregor átfogalmazta a problémát, miszerint: "Hogyan motiváljuk az embereket?". Inkább arra a kérdésre keressük a választ, hogy: "Hogyan építsünk ki spontán belső motivációt tápláló környezetet?"

Dan Pink is valahogy így közelít a témához Motiváció 3.0 című könyvében. Szerinte a tudásmunkások belső motivációjára lehet építeni. Ezek a motivátorok a szakmai igényesség (lásd fent: fejlődés), az önállóság (lásd fent: önirányítás), és valami értelmes cél, ami túlmutat azon, hogy a tulajdonosok profitot termelnek, én meg tudok kaját venni.

De ne felejtsük még egyszer aláhúzni az emberek igényét a tisztességes bánásmódra. Úgy fognak viselkedni az emberek a vevőkkel (és a belső ügyfelekkel is), ahogy velük bánnak. Nem arról beszélünk itt, hogy el kell az embereket kényeztetni, vagy elhalmozni mindenféle mennyei mannával. Egyszerűen csak tisztességes, korrekt bánásmódról van szó. Viselkedj úgy, ahogy szeretnéd, hogy veled viselkedjenek. Az "aranyszabály" nem újkeletű menedzsment lufi.

A felszabadító kultúra, McGregor Y elméletének vegytiszta alkalmazása igencsak gyökeres változtatást feltételez a vezetői gondolkodásban. Az a legnehezebb, hogy a mindennapi működésben, vállalati szabályokban és gyakorlatokban, valamint a vezetői viselkedésben kell megnyilvánulnia a felszabadító munkakörnyezetnek. Kevés, ha csak beszélünk róla. És még a legjobb szándék mellett is könnyű megbotlani, ami a társasjáték tábláján ahhoz a mezőhöz hasonlít legjobban, ahova az van írva, hogy "lépj vissza 5 mezőt".

Akit érdekel ez a dolog, Carney és Getz könyvét érdemes elolvasnia. Háromszáz oldal tömény gyakorlat.