Szabaduljunk meg a teljesítményértékeléstől (?)

Samuel A. Culbert, a UCLA professzora szerint igen. A Wall Street Journalban (az MIT Sloan Management Review együttműködésével) megjelent, 2008. októberében írt cikkében legalábbis emellett érvel. Nálunk itthon először el kellene széles körben terjeszteni a teljesítményértékelést, hogy aztán hasonló tapasztalatokat szerezzünk, mint Culbert, és akkor dönthetnénk úgy, hogy ideje megszabadulni tőle. Szerinte az éves teljesítményértékelés egyenesen rontja a vállalati teljesítményt, gátja az egyenes beszédnek, és első számú oka a munkahelyi morál romlásának. Már annak tudata, hogy ilyenre sor fog kerülni, tönkreteszi a napi kommunikációt és a csapatmunkát. Ennek okát az alábbiakban foglalja össze:

Először is, a két résztvevő kiindulópontja ellentétes egymással. Míg a vezető arra gondol, hogy milyen teljesítménybeli hiányosságokat tapasztalt, a beosztott fejében a fizetésemelés, az előrelépés és a karrier-fejlődés jár. A főnök fejlesztendő készségekben, kapcsolatokban és elhalasztott lehetőségekben gondolkodik, míg a kolléga a legjobb arcát akarja mutatni, abban a hitben, hogy a fizetésemelésről is folyik a tárgyalás. Nem csoda tehát, ha elbeszélnek egymás mellett.

Hamis az a feltételezés, hogy a fizetésemelés a teljesítménnyel lenne összefüggésben, és az értékelésen elhangzott szavak mindezt befolyásolnák. Az emelést a vezető, valamint a vezető vezetője hagyta jóvá, piaci és büdzsé szempontok figyelembevételével. A megbeszélésen elhangzott indoklás csak a fedőtörténet.

Az objektivitás szubjektív. A vezető értékelése nem független a saját érdekeitől, személyes preferenciáitól, érzelmi előítéleteitől, terveitől és az adott szituációval kapcsolatos motivációjától. Az, hogy mit látsz, attól függ, hogy honnan nézed. Érzik az emberek, hogy a kritika legalább annyira szól az értékelő személyéről, mint az értékelt személy gyengeségeiről.

Nem lehet mindenkire ugyanazt az értékelő rendszert ráhúzni. A teljesítményértékelések többségénél valamiféle előre meghatározott lista alapján szokták mérni az embereket, ami képtelen a munkakörök és az emberek egyediségét követni. Így aztán a jó munkavégzés helyett a vezetőnek való megfelelés kerül a középpontba.

Az ember azt gondolná, hogy a vezető van a legmegfelelőbb pozícióban arra, hogy az egyén fejlődését segítse. Mégis, köszönhetően a teljesítményértékelés gyakorlatának, a főnök az utolsó ember a sorban, akihez személyes fejlődés ügyében fordulnak az emberek. Sok esetben tehát az eredmény valami mondvacsinált fejlesztési terv, őszinteséget nélkülöző és csak a felszínt kapargató tevékenység.

A vezetők többsége rongyosra beszéli a száját a csapatmunka fontosságáról. De figyelembe veszik vajon, hogy a legfontosabb csapat a szervezet hatékonysága szempontjából az a vezető-beosztott együttműködés? Mivel a teljesítményértékelés többnyire egyoldalú és a vezetői hatalmat hangsúlyozza, a kettejük közötti csapatmunka mindezt megsínyli.

Mi akkor az alternatíva? Az egyoldalú, vezető által irányított, beosztott által csak befogadott teljesítményértékelés (performance review) helyett kétoldalú, közös felelősségű megbeszéléseket javasol a szerző (performance preview). Culbert rosszul van tőle, amikor azt hallja, hogy a beosztott rosszul teljesített és felmondtak neki, míg a vezetője, akinek a dolga lett volna, hogy a beosztott hatékony munkavégzését biztosítsa, fizetésemelést és előléptetést kap.

A vezetőnek az a feladata, hogy támogassa, tanítsa, mentorálja, coach-olja a beosztottját, és megtegyen mindent, ami az eredményes munkavégzéshez hozzásegíti. A rendszeres, szükség szerinti, és nem évenként tartott „preview” beszélgetéseken a vezető-beosztott csapat arról beszél, hogy közösen mit kell tenni a hatékony munkához. Az „észosztás” helyét az aktív kérdezés veszi át, mely kölcsönös és nem egyirányú. A legfontosabb kérdés az, hogy a vezető miként segítheti beosztottját az eredményes munkában. A vezetőnek nem az a feladata, hogy győzködje az emberét hibáiról és kijavítsa tökéletlenségeit, hanem hogy megtalálja a módját, hogy miként lehet egy nem tökéletes emberből is kihozni a legtöbbet.

A cikk végén Culbert megjegyzi, hogy a fejlődés mindenképp az egyén felelőssége marad. Mindenki csak saját maga tud jobbá válni. Vezetőként azt tudjuk tenni, hogy bizalommal teli kapcsolatot alakítunk ki a munkatársainkkal, melyben visszajelzést és segítséget kérnek tőlünk, amikor szükségét érzik. Ehhez viszont semmi szükség külön teljesítményértékelő beszélgetésre.