Mik a leggyakoribb motivációs melléfogások?

A motiválás örökzöld téma, aminek szűnni nem akaró igyekezettel keresik a Szent Grálját, hiszen a célok irányába mutató cselekvés hajtóerőinek megtalálása lehet az eredményesség egyik kulcsa. Annak ellenére, hogy az emberi motivációval kapcsolatos megfigyeléseket és elméleteket már a huszadik században megalkották és elérhetővé tették, a mindennapi gyakorlatban még mindig több tévhit tartja magát makacsul. Hol fognak mellé leginkább a vezetők? Négy területtel igen gyakran találkozom, amikor erről a témáról beszélgetünk.

Az első, hogy az embereket csak a pénzzel lehet motiválni. Ezzel kapcsolatban fontos megállapítás, hogy a pénzzel valóban lehet embereket motiválni, de messze nem csak azzal. Amikor egy-egy vezetői csoporttal végiggondoljuk, milyen egyéb tényezők is szerepet játszanak az erősségek használatától, a sikerélményeken és a csapatmunkán át az értelmes célokig vagy a felettesek viselkedésének számos aspektusáig, több tucat más fontos hajtóerő is előkerül. Arról nem is beszélve, hogy ezen a sok skálán az egyének mind máshol helyezkedhetnek el, aszerint, hogy kinek mi a prioritása. Tehát mindkét véglet tévedés: az is, hogy a pénz nem motivál, és az is, hogy csak az adna lendületet a munkahelyen.

A második, implicit vezetői feltételezés, hogy másoknak inkább a külső motivátorok számítanak: az anyagiakon túl például a munkahely biztonsága vagy a vonzó munkakörülmények. Amikor viszont magukra gondolnak az emberek, akkor már sokkal inkább előkerülnek a belső hajtóerők szempontjai, mint mondjuk a tanulás, a fejlődés, a karrierépítés, a személyes célokhoz való illeszkedés, vagy a munka érdekessége, változatossága és értelme.

Harmadikként sok vezető feltételezi azt, hogy akik egyféle munkakörben dolgoznak, vagy hasonló a szakmájuk, azokat ugyanazok a dolgok hajtják előre. Pedig messze nem igaz, hogy minden szoftverfejlesztőnek, gyártósori operátornak, könyvelőnek vagy értékesítőnek pont egyforma lenne a motivációs profilja. Lehetnek átfedések, de az egyiknek épp a karrierépítés vagy a vezetői feladatok lehetnek vonzóak, míg a másiknak a rugalmas munkavégzés lehetősége, vagy pont az, hogy legyen vonzó munkahelye, ahova bejárhat és akár a kollégáival élhet szociális életet.

A negyedik valamennyire hasonlít az előzőhöz, csak itt nem szakmák, hanem demográfiai sztereotípiák alapján fogunk mellé, amikor a munkatársak hajtóerőivel kapcsolatban teszünk feltételezéseket. Csak azért, mert nő vagy férfi valaki, vagy mert az Y vagy a Z generáció képviselője, még messze nem egyforma az értékrendje, a gondolkodása, a szokásrendszere és a preferenciái, tehát nem jó ötlet egységes tömbként tekinteni rájuk. Az persze lehet igaz, hogy átlagosan eltérnek ezek a csoportok egymástól, de az átlagos különbözőség egyéni szinten nem sokat fog segíteni a pontos helyzetfelmérésben.

Ha szeretnénk ezeket a banánhéjakat elkerülni, akkor vezetőként nem nagyon van más megoldás, mint a munkatársak egyéni szintű megismerése. Ennek két viszonylag egyszerű eszköze van: az egyik a megfigyelés, hogy mire csillog a szeme, miben érzi láthatóan jól magát, mit értékel nagyra, miként reagál feladatokra és a felmerülő problémákra. A másik pedig a beszélgetés a témáról. Akár egy-egy informális társalgás, étkezés, kávézás, céges rendezvény, akár a teljesítményértékelő beszélgetés alkalmas lehet arra, hogy motivációs kérdésekről is váltsunk szót.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehet a szakszerű vezetési alapokat úgy bediffundáltatni a szervezetbe, hogy abból tényleges vezetői viselkedésváltozás is legyen, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!