A vezetők kétharmada nem jó a kollégái elismerésében

A Gallup közelmúltbeli kutatásában a válaszadó vezetők közel 60 százaléka úgy ítélte meg, hogy jó munkát végez a beosztottaik elismerése terén. Ezzel szemben a munkatársaknak csak a 35 százaléka gondolja ezt a feletteséről.

Eltöprengtem rajta, hogy ezeknek az adatoknak van egy pozitív és egy kevésbé megnyugtató olvasata is. Annak tulajdonképpen örülhetünk, hogy a (nagy) mintában szereplő minden harmadik válaszadó vezetője jól csinálja a dolgát ebben a témában, szóval az egyáltalán nem jelenthető ki, hogy senki ne venné ezt az egyszerű és ingyenes motivációs eszközt komolyan. Ott van azonban a másik közel kétharmad. A vizsgált vezetői populáció egynegyede bár azt hiszi, hogy megfelelően elismeri a kollégáit, ezt a dolgozók nem tudják visszaigazolni. Vagy annak gyakorisága marad el az igényektől, vagy a kommunikáció nem kellően eredményes. 40 százalék pedig saját maga is belátja, hogy ezzel a lehetőséggel nem él megfelelően.

A munkám során gyakran találkozom ez utóbbi kategóriába tartozó vezetőkkel, akik ha tükörbe néznek, pontosan látják az ebbéli hiányosságaikat. Pedig ez is alapvetően szokás kérdése. A háttérben különféle meggyőződések, hiedelmek is állhatnak, valamint az emberi természet egyes sajátosságai. Például az, hogy sokkal hajlamosabbak vagyunk a negatívumokra felfigyelni: két egyforma érzelmi intenzitást kiváltó történésnél azok hatnak ránk erőteljesebben (negativity bias). A túlélésben őseink akkor szerepeltek jobban, így génjeiket is nagyobb valószínűséggel adhatták tovább, ha a fenyegetésekre, problémákra ki voltak hegyezve. A tipikus hiedelmek közül is van jó néhány, ami ugyancsak visszaveti az elismerés kommunikációját. Van, aki azt hiszi, hogy a nagyobb gyakoriság devalválja a pozitív visszajelzést. Vagy azt feltételezi az adott kollégáról, hogy nem igényli. Az is előfordul, hogy neki nincs rá igénye, és ugyanezt gondolja másokról is, magából kiindulva. Akik aztán mindezek ellenére törekszenek többször észrevenni a dicsérni valót és szóvá is teszik azt, meglepődve tapasztalják, hogy látható pozitív hatást gyakorol a munkatársra, amikor kifejezik elismerésüket.

Érdemes emlékeztetni magunkat rá, hogy a szociális jutalmak az agyban ugyanazt a hálózatot aktiválják (reward network), amit a kézzelfogható jutalmak, és ugyanúgy dopamin-felszabadulást okoznak. Függetlenül attól, hogy az érintett azt gondolja-e magáról, hogy örül az elismerésnek vagy sem.

Ahogy említettem fentebb, a viselkedésünk akkor fog változni, ha szokást alakítunk ki ezen a területen. Az első lépés, hogy egyáltalán észrevegyük, ami dicséretet érdemel, tehát legyen egy indító impulzus, egy trigger. Ha tudatosan igyekszünk meglátni, amikor a kollégánk többet tett, mint ami elvárható, jobban teljesített, mint korábban vagy mint mások, segítségére volt munkatársainak, proaktivitást tanúsított, pozitív meglepetést okozott, önállóan oldott meg problémát, stb., akkor viszonylag gyakran bele fogunk botlani valami őszintén elismerhetőbe. Aztán már csak tudtára kell adni a másiknak, hogy mit figyeltünk meg, és hogy ezt miért tartjuk értékesnek. Minél többször megismételjük ezt a ciklust és tapasztaljuk a hatását, annál valószínűbb, hogy rákapunk az ízére.

• • •

Töltsd le ingyenesen vezetéssel kapcsolatos e-könyveimet a Tudatos Vezetés blog főmenüjéből! Itt az első, a második, a harmadik, és a bonus track, a "menedzsment haiku" gyűjtemény. Dr. Dobay Róbert kollégám innen letölthető e-könyvében a veszélyes féligazságokról, "bevált" HR gyakorlatokról rántja le a leplet. Írtam továbbá szabadon elérhető e-könyvet saját életünk tudatosabb irányításáról és az élvezetesebb és eredményesebb tanításról, azokat is figyelmedbe ajánlom.