A hitelesség, mint a társas befolyásolás tartós forrása

Tovább folytatva a néhány bejegyzéssel ezelőtt indított kalandozást a szociálpszichológiai klasszikusok világában, kukkantsunk bele Aronson Társas lény című könyvének konformitással kapcsolatos fejezetébe! A szerző három reakciótípust különböztet meg abban a tekintetben, hogy a befolyásolni kívánt személy miképpen válaszol az eredményes befolyásolási kísérletre. Ezek a behódolás, az azonosulás és az internalizáció.

Behódolásról akkor beszélünk, amikor az illető leginkább a várható jutalom ígérete vagy a büntetés elkerülése miatt változtat a viselkedésén. Jellemzően ez a viselkedésmódosulás pont addig áll fenn, amíg a pozitív vagy a negatív megerősítés előreláthatólag bekövetkezik. Illetve addig, amíg tartani kell tőle, hogy szem előtt vagyunk, és észreveszik a non-konform viselkedést (ha nincs itthon a macska, cincognak az egerek). Kábé ez az idomítás kategóriája. A befolyásolás legfontosabb komponense Aronson szerint ebben az esetben a hatalom, azaz a jutalmazás vagy a büntetés joga. Egyébként nem feltétlenül csak a jól látható megerősítésekre kell gondolni, mert például a csoporton belüli elfogadottság jutalmának vágya, vagy épp mondjuk a nevetség tárgyává válás “büntetésének” elkerülése is eredményezheti a behódolást az egyén részéről. Ha vezetési példát szeretnék mondani: a menedzser azért csinálja meg tessék-lássék módon, értelmetlen adminisztratív aktusként a kollégáival a teljesítménymenedzsment beszélgetést, mert különben a HR a szőnyeg szélére állítaná.

Az azonosulás során a befolyásolt személynek az a szándéka, hogy olyan legyen, mint a befolyásoló. Tehát itt sem belső szükséglet indítja el a változást, hanem “ily módon pozitív öndefiníciós viszonyba kerülhet azzal a személlyel (…) akivel azonosulni kíván”. Az ember hajlamos a számára valamilyen szempontból vonzó vagy érdekes ember értékrendjét és attitűdjét átvenni. Se jutalom, se büntetés nem jár érte, sőt, a személynek sem kell jelen lennie ahhoz, hogy hasonlóak kívánjunk vele lenni. A befolyás fő komponense tehát itt a személy vonzereje, és a hatás addig áll fenn, amíg az illető fontos számunkra, amíg az illető fenntartja az adott nézetet, illetve amíg nem győződünk meg az ellenkezőjéről egy meggyőzőbb forrásból. Mondjuk volt egy tök jó arc főnökünk, aki a békesség és a jó hangulat kedvéért nem tette ki a problémákat az asztalra, és ezt a gyakorlatát mi is követjük, mindaddig, amíg valaminek a hatására rá nem jövünk, hogy ez milyen további anomáliákat okoz a csapatunk működésében.

Az internalizáció a legtartósabb és a legmélyebben gyökerező reakció a társas befolyásolásra, így ha hosszabb távon kívánunk viselkedésmódosításra rávenni embereket, ha például egy szervezet vezetési kultúrájára szeretnénk hatást gyakorolni, akkor erre a reakcióra érdemes gyúrnunk.  A háttérben az igazságra való törekvésünk áll, ami egy belülről jutalmazó motiváció. Aronson ezt írja: “ Ha a befolyásoló személyt megbízhatónak és hozzáértőnek ítéljük, elfogadjuk a vélekedését és saját értékrendszerünkbe építjük be. Ha pedig egyszer bekerült ide, függetlenedik a forrásától, és nagyon ellenálló lesz mindenféle változással szemben.” Az internalizáció legfőbb forrása a hitelesség, méghozzá azé a személyé, akitől a gondolat jön. A helyes ismeretre törekvésünk okán ettől a személytől hagyjuk magunkat befolyásolni. A fenti példákat folytatva, akkor tudjuk értelmes és tartalmas, valamint rendszeres és komolyan vett teljesítménymenedzsment és/vagy visszajelző beszélgetések tartására rábírni a vezetőket, ha számukra hiteles személyek segítségével ténylegesen megértik ezeknek a hasznát, hajlandóak próbálkozni az új viselkedésekkel, és a saját tapasztalataik győzik meg őket arról, hogy az egészben van ráció. A fejlesztő programok kulcskérdése tehát az, hogy a célcsoport számára sikerül-e hiteles közvetítőket találni a befolyásolás érdekében, akik az internalizációs folyamatot ki tudják váltani, és képesek végig is kísérni a résztvevőket az úton.