Az egyszerűség és a komplexitás izgalmai a vezetésben

Két dologgal biztosan oda tudunk verni a dolgoknak: ha az egyszerűt túlbonyolítjuk, ezáltal gyakorlatilag kivitelezhetetlenné tesszük, vagy ha a sokrétűt naivan vagy szűk perspektívából vizsgálva szimplifikáljuk, esetleg túl gyorsan ok-okozati összefüggést állapítunk meg eseti vagy akár rendszeres korrelációnál. Nem könnyű a feladatunk, amikor szeretnénk egy fokkal bölcsebben dönteni arról, hogy az adott szituációnál az egyszerűség késével kéne vágnunk, vagy inkább előtte célszerű lenne végigküldeni egy alapos kivizsgáláson a helyzetet, labortól MR-ig. Nem tudom, Pareto forog-e most a sírjában, de tapasztalataim szerint a számos dolgot 80%-os szintre el lehet vinni 20%-nyi erőfeszítéssel, amit egyszerű megoldásokba fektetünk, a fennmaradó plusz egyötödhöz viszont már irgalmatlan energiabefektetéssel kell vizsgálgatni, tesztelgetni, újra megfigyelni, majd pedig alaposan reszelgetni, akár sokszor lefuttatva a leírt ciklust. Másképp fogalmazva: elfogadható vagy egész jó szintre eljuthatunk egyszerű eljárások szisztematikus és kitartó végzésével, ha beletesszük az energiát, de a "jóból kiváló" út már lényegesen meredekebb, arról nem is beszélve, hogy ott már nincs a fákon turistajelzés.

Bár kivételek mindig lesznek, néhány egyszerű gyakorlattal jelentősen tudjuk növelni az eredményesség esélyét. Például elég ritka az az ember, aki azt preferálja, hogy a felettese bunkó módon, magas lóról kommunikáljon vele, dirigáljon neki, ne hallgassa meg, totál leszarja az igényeit, tehát alapvetően egy biológiai erőforrásként kezelje a tárgyi eszközöktől nem sokban különböző módon. Ha viszont valaki igyekszik megismerni a beosztottai képességeit és hajtóerőit, proaktívan segít nekik abban, hogy sikeresek lehessenek és fejlődjenek, az esetek túlnyomó részében partnerként kezeli az embereket, akikkel a közös célok elérésén tüsténkednek, akkor azzal inkább a jó teljesítmény és az elköteleződés felé tereli őket, mint a vegetálás vagy a távozás irányába. Mindezek viszonylag egyszerű tevékenységek, főleg szándékot és időráfordítást igényelnek a vezető részéről.

Az is igaz viszont, hogy a fenti vezetői viselkedések nem garantálják minden esetben a teljesítményt, a munkaerő megtartását, vagy szélesebben tekintve az üzleti sikert. Ezért nehéz a sikersztorikból pontosan követendő példákat, recepteket gyártani, bármilyen sokan kísérleteztek már ezzel. Bár az adott vezető gondolkodásmódja, hozzáállása vagy viselkedése korrelált a sikerével, egyáltalán nem biztos hogy annak vagy főleg annak volt köszönhető az eredmény. Még akár az is megkockáztatható, bár ezekről nem szoktak könyvet írni, hogy annak ellenére. Létezik olyan piaci helyzet vagy időszak, amikor hihetetlenül dinamikus növekedést lehet elérni akkor is, ha mondjuk egy pszichopata vadállat áll a cég élén. Sőt, adott esetben még az sem kizárt, hogy a rövidebb távú pénzügyi sikereket tovább fokozza az efféle vezetői attitűd. Amikor pedig kezd recsegni-ropogni az építmény, jönnek az emberekkel kapcsolatos komolyabb problémák, már lehet, hogy a lendkerék hatás miatt a stabil anyagi kerekeken guruló, környezeti rendszerekbe jól beágyazott monstrum már át tudja vészelni a nehéz időket is. Esetleg vannak olyan vezetők a szervezetben, akiknek egyszerűen annyira megéri fenntartani a számukra előnyös viszonyokat, hogy inkább elviselik az érte fizetett lelki megterhelést. Aztán persze előbb-utóbb annak is lesz ára, de az egy másik lapra tartozik. A lényeg, hogy mindig lesznek kivételek, ahol a sikert más határozza meg elsősorban, mint ahol azt keresgetjük.

És természetesen a munkatársak megtartási esélyeibe is számos tényező bekapcsolódik, amire nem nagyon van ráhatása a vezetőnek. Mondjuk valakinek a párja külföldre költözik és menne vele. Vagy rájön, hogy nem a termelés az ő világa hanem az értékesítés, és ilyen tevékenység nincs a cégnél. Vagy vállalkozni szeretne teljesen más témában. Vagy egy kiváló munkaerő édesanya három gyermeket szeretne, kétéves orgonasíp-lépcsőkkel. Vagy visszautasíthatatlan ajánlatot kap. Vagy maga se tudja, mit akar, leginkább semmit. Mindegyik példát a valóságból vettem, konkrét személyeket felidézve. 

Drucker mondta, hogy amit nem tudsz mérni, azt menedzselni sem tudod. Demming már ezt egy költséges mítosznak tartotta. Sok mindent azonban nagyon nehéz mérni, az ok-okozati összefüggéseket pedig még nehezebb feltárni, kizárva az egyéb tényezőket, amelyek a komplexitásnak köszönhetően szerepet játszanak. Legyen szó marketing aktivitásokról vagy HR beavatkozásokról, célszerű kicsit kisebb mellénnyel vonni le a konklúziókat, és élni a gyanúperrel, hogy a dolgok összetettebbek, mint amilyennek tűnnek. Ezzel együtt viszont a józan paraszti ésszel is kikövetkeztethető vezetői gyakorlatokat nyugodtan lehet egyszerűen, cselekvés formájában célként kitúzni és kipróbálni. Aztán ami ténylegesen beválik, amivel láthatóan pozitív hatást tudunk elérni a környezetünkben, azt szokásunkká építeni. 80%-ra jók leszünk vele, aztán később még ráérünk csiszolgatni a dolgon, kiélesedve a nuance-okra és a komplexitásra.