A visszajelzés sem mindig hasznos alapanyag a fejlődéshez

Egy felettébb elgondolkodtató írás jelent meg a Harvard Business Review friss számában Marcus Buckingham és Ashley Goodall billentyűzetéből. Míg sok esetben mi még azon küzdünk, hogy rávegyük a vezetőket arra, hogy egyáltalán beszélgessenek a munkatársaikkal a tevékenységükről, másoknál meg azt próbáljuk elérni, hogy a beosztottaik felé demotiváló baszogatás helyett inkább támogató és leíró stílusban fejtsék ki meglátásaikat, meghatározó nemzetközi gondolkodók már óva intenek attól is, hogy a visszajelzésre a fejlődés általános csodaszereként tekintsünk.

A szerzők három, széles körben természetesek vett meggyőződést piszkálnak meg a cikkben, melyekre építve jellemzően arra következtetnek az emberek, hogy a másik teljesítményével vagy általuk megfigyelt tulajdonságaival kapcsolatos vélekedésük közlése fejlesztőleg hat. Az első hiedelem, hogy kívülről jobban látszanak a másik ember hibái vagy gyengeségei, így hát azzal segítünk, ha ezekre felhívjuk a figyelmet. A második, hogy a tanulás arról szól, hogy megtöltünk egy üres edényt olyan dolgokkal, amik láthatóan hiányoznak belőle. A harmadik pedig az, hogy a kiváló teljesítmény univerzális, elemezhető és jól körülírható, így meg tudjuk határozni az ideális viselkedési modellt, amihez aztán hozzá mérhetjük az embereket, és visszajelzést adhatunk az eltérésről. Buckinghamék szerint azonban ezek a hiedelmek sok sebből véreznek.

Először is, az utóbbi 40 évben számos kutatás igazolta, hogy az emberek nem túl megbízható értékelői másoknak, főleg nem absztrakt jellemzők terén. Vicces, de ugyanannak a kollégának a különböző értékelők által adott jellemzései kevésbé korrelálnak, mint az egyes értékelők különböző emberekről adott visszajelzései. Tehát inkább róluk szól, mint az értékelt személyekről. Nincs nálunk a bölcsek köve, szóval szerényebben kéne fogalmaznunk, amikor másokkal kapcsolatos megfigyeléseinket osztjuk meg az érintettel. A saját tapasztalatainkat, érzéseinket és reakcióinkat tudjuk hitelesen elmondani, semmiképp sem az általános igazságot, amit ő nem feltétlenül lát, de kívülről oly egyértelmű számunkra.

Másodszor, hivatkozva Boyatzis professzorra, amikor különféle kritikai minősítésekkel vagy ítéletekkel szembesítünk valakit, a szimpatikus idegrendszer izzítódik, ami a “fight or flight” vészüzemmódért felelős, és a túlélésben segít. Egyúttal rontja az érzékelési, érzelmi és kognitív erőforrásainkhoz való hozzáférést, ezáltal tulajdonképpen gátolva a tanulást. Amikor arra fókuszálunk, ami jól megy, ami működik, vagy amit el akarunk érni, a paraszimpatikus idegrendszer aktiválódik, serkentve a felnőttkori neurogenézist és az érzékelési, érzelmi és kognitív nyitottságot. A közhiedelemmel ellentétben (ahogy erről már én is írtam a Tudatos Vezetés blogon), a tanulás többsége nem a komfortzónán kívül történik, hanem azon belül, hiszen a kapcsolódó agyterületeken a legsűrűbbek az idegpályák, teszik hozzá a szerzők.

Harmadrészt pedig, a kiválóság nagyon egyedi dolog, nincs rá általános definíció. Mindenki a saját adottságaira alapozva tud fejlődni, és a jól működő dolgokra ráerősítve lehet felfelé kapaszkodni. Leginkább azzal tud segíteni a vezető, ha ezeket észrevételezi, tudatosítja. A hiányzó készségek betöltése és a kudarcok tanulmányozása legfeljebb az elégséges teljesítményig vihet el Buckinghamék szerint, a kiválósághoz nem erre vezet az út.

Természetesen a fentiek nem jelentik, hogy a nemkívánatos viselkedést vagy alulteljesítést ne kellene szóvá tenni. Nagyon is szükség van rá, hogy a problémás dolgokat a vezető kitegye az asztalra, leíró jelleggel, konkrét példákkal, akár adatokkal alátámasztva. De ezekben az esetekben leginkább a mínuszból nullára való emelkedés a cél, nem a folyamatos fejlődés a kiválóság felé.

A cikket olvasva eszembe jutott, mennyire szoktak csodálkozni akár a HR-es, akár a trénerkollégák, magyarok és külföldiek egyaránt azon, hogy mi nem kérünk formális visszajelzést a résztvevőktől a saját tevékenységünk fejlesztéséhez, osztályzó lap vagy "happy sheet" kitöltését meg pláne nem. Érzem, mennyire arrogánsnak tűnik a hozzáállásunk a másik fél részéről, amikor erről beszélgetünk. De engem tényleg nem a résztvevők véleménye érdekel arról, hogy miként tanítunk. Ami viszont nagyon is érdekel, hogy mi fogta meg leginkább az adott napban, hogyan élte meg az egészet, milyen hatással volt rá a program vagy annak valamelyik eleme, mit próbált meg beépíteni a gyakorlatba, azzal milyen tapasztalatai voltak, stb. Folyamatosan figyeljük továbbá a résztvevői reakciókat a tanulási folyamatban, és akár ott és akkor módosítunk a terveken, akár a tanulságokat később levonva, kollégákkal megbeszélve csiszolunk a forgatókönyveken vagy az alkalmazott módszereken.

Szóval fontos dolog a visszajelzés, de csak óvatosan célszerű adni/fogadni, leginkább azt kifejezve/megértve, hogy ránk/másra miként hatott egy történés, mit tapasztaltunk mi/ő, vagy nekünk/neki hasonló helyzetben mi vált be és mi nem. Természetesen az elért eredményekkel kapcsolatos adatok, tények közös átnézése is hasznos kiindulópontja lehet egy fejlesztő beszélgetésnek, leginkább arra fókuszálva, hogy miben és hogyan lehetne megpróbálni előrelépni. A felülről történő észosztás, ítélkezés vagy minősítgetés viszont végképp nem segíti az ember tanulását, sőt, a fent leírtak értelmében inkább gátolja.