Öt problémás vezetői meggyőződés - most felszabadítalak alóluk

Hiedelmeink, meggyőződéseink általában nagy segítségünkre vannak a mindennapi helyzetértékeléseknél és döntéseknél. Ha úgy véljük például, hogy előbb érdemes körbejárni a problémákat, ahelyett, hogy elhamarkodottan reagálnánk, vagy ha abban hiszünk, hogy a gazda szeme hizlalja a disznót, és ezért rendszeresen nyomon követjük az előrehaladást, akkor a kapcsolódó meggyőződéseinkkel hatékonyabbá és eredményesebbé tehetjük a tevékenységünket. Valószínűleg sok száz ilyen hasznos hiedelem támogatja a működésünket. Ezek között vannak tények, tapasztalatok, de rengeteg az olyan meggyőződés is, ami valahogy ránk ragadt, addig hallgattuk, amíg végül el is hittük, különösebb megfontolás nélkül. Gyakran van alkalmam cégtulajdonosokkal és felső vezetőkkel társalogni, akár a munka, akár szabadidős tevékenységek keretei közt. Csokorba szedtem néhány olyan hiedelmet, amelyekkel újra és újra találkozom. Meglepő, hogy milyen felszabadító erővel hat a beszélgetőpartnereimre, amikor ezeket megpiszkálom, és “felhatalmazom” őket arra, hogy engedjék el a fenébe, akárhol is gyűjtötték be maguknak.

Mindent nekem kell kitalálni

Természetesen a legkiválóbb adottságokkal bíró vezető sem érthet mindenhez, és a feje se káptalan. Sokszor előfordul, hogy tanácstalanok, de ahhoz vannak szokva, hogy egyedül kell orvosolniuk a problémákat, kitalálni a megoldásokat. Revelációként hat rájuk, amikor rájönnek, hogy a vezetőtársak pont azért (is) vannak, hogy együtt találják ki a közös kihívásokra a gyógyírt. Triviálisnak hangzik? Meglepődnél, hány vezetőnek nem az jut eszébe először, hogy megossza az aktuális dilemmáit a többiekkel. Még az első főnököm hangoztatta rendszeresen: “problem shared, problem solved”. Ha viszont nem vette értelmes emberekkel körül magát, akkor nagyobb a baj…

Elsőre rá kell jönni a tökéletes megoldásokra

Mivel van valamiféle implicit elvárás a vezetőkkel szemben, valamint saját maguk felé is, hogy ők legyenek a legokosabbak, igyekeznek azonnal a legtökéletesebb megoldást kitalálni. Márpedig erre viszonylag kevés az esély, egy folyamatosan változó hazai és egy gyorsan fejlődő nemzetközi gazdasági/technológiai környezetben. Manapság leginkább iterációkon keresztül tudjuk megtalálni a jó megoldásokat, az ígéretes irányokat, legyen szó külső üzleti, vagy belső menedzsment kérdésekről. Elindulunk valamerre a mai legjobb közös tudásunk, vagy akár egy vezetői megérzés alapján, aztán folyamatosan korrigálunk, adott esetben még meg is fordulunk az úton. Ez teljesen természetes, de persze csak úgy működik, ha ezzel minden kolléga tisztában van, így nem fogják a vezetőt komplett hülyének nézni.

Ha irányt váltok, segget csinálok a számból

Az előző ponthoz kapcsolódik, hogy ha újra és újra módosítani vagy akár irányt váltani kell, akkor a vezetőnek a saját korábbi döntéseit, sőt akár érvelését is felül kell írnia. Ha a döntéshozatal transzparens, és mindenki érti, mit és miért csinálunk, akkor nem kell attól tartani, hogy ülepesítjük a szánkat. Azt akkor tesszük, ha felelőtlenül ígérgetünk, majd pedig nem tartjuk be a vállalásainkat.

A szent tehenekhez nem lehet nyúlni

Nem tudom összeszámolni sem, hány vezető mesélt nekem arról utólag, hogy milyen jó volt végre megszabadulni, sok év után, egy-egy olyan régi munkatárstól, aki már jó ideje mérgezte a cégnél a levegőt. Rengeteg kockázatot látnak egy ilyen szent tehéntől való megválásban, és persze sosem egyértelműen negatív az illető megítélése. Gyakran ő az egyik legtöbb szakmai tapasztalattal rendelkező ember, sok mindenkihez kapcsolódik a szervezetben, általában vannak erős támogatóik a felső vezetésben. Képben van egy csomó múltbeli, bizalmas információval kapcsolatban, egyes dolgokhoz nagyjából csak ő ért. Mindezek ellenére, amikor nagy levegőt vesz a vezető és meghozza a döntést, általában korrekt módon le tudják zárni az ilyen kapcsolatokat, és minden érintett fellélegzik. Meglepő módon egyáltalán nem dől össze a világ, és a szervezetet sem rázza meg különösebben a történés. Az is lehetséges egyébként, hogy szervezeten belül találnak olyan feladatot, ami az egyénnek és a cégnek is sokkal jobban megfelel.

Egyformán kell kezelni az embereket

Nem kell, sőt, nem is érdemes. Egy kevésbé tapasztalt kollégának általában több magyarázatra, tanításra, türelemre, feladatkiosztásra, nyomon követésre, közös problémamegoldásra van szüksége. A gyakorlott, önálló munkára képes munkatársakat egészen másképp kell támogatni. De közülük is van, aki igényli a törődést, viszont olyan is, akivel negyedévente elég egyszer leülni személyesen, amúgy az eredmények magukért beszélnek. Ha meg kérdése van, úgyis jelentkezik. Még arról is lehet szó, hogy egy kiemelt értékesítő vagy mérnök közvetlenül az igazgató alá tartozik, nincs a középvezetők alá rendelve? Persze. Ne a szervezeti forma határozza meg a tartalmat. Az a kérdés, hogy milyen megoldás szolgálja a terület érdekét és az egyén motivációját egyszerre.

Természetesen nem keverendő össze az egyéni kezelés a kivételezéssel. Attól, hogy a vezető egy csapattaggal közös hobbit űz, nem lehetnek előjogai, és nem nézhet el neki olyat, amit mástól elvár. Kereshet viszont kétszer annyit, vagy kaphat speciális juttatást az a kolléga, aki többszörösét hozza a cég konyhájára, mint az átlag.

Vannak egyébként még ilyen hiedelmek, de már így is elég hosszúra sikerült ez a bejegyzés.