Miért nem ragadós a felettes példája a vezetői gyakorlatok terén?

A legtöbb csodálkozó és hitetlenkedő észrevételt azzal kapcsolatban kaptam szakmabeli kollégáktól a közelmúltban publikált Tudatos Vezetés 2017 kutatási eredményeink tekintetében, hogy a felettesek által végzett (vagy nem végzett) people management gyakorlatok nem öröklődnek át. Mondhatnánk azt is, hogy biztos szarul mértük, vagy véletlen az egész, de 5 évvel korábban egy másik hasonló mintán is azt mutatták a statisztikai elemzések, hogy a válaszadó és a felettese által végzett gyakorlatok között nincs korreláció. Nem alacsony, hanem kábé nulla. Természetesen ez bennünket is meglepett, 2012-ben ugyanúgy, mint 2017-ben. Attól, hogy a főnököd szakszerűen végzi az emberek vezetését, te még nem feltétlenül fogod, de ha ő egy tulok, aki szarik mindenkire, te még simán válhatsz tudatos vezetővé.

A hétvégén bevedeltünk egy csomó bort megtartottuk évi rendes stratégiai elvonulásunkat az üzlettársaimmal, és a délután során már mélyen szántó gondolatokat marináltunk a Balaton-felvidék ásványokban gazdag páclevében. Szóba került a kutatás fenti, sokak által vitatott állítása is. Filep Laci kollégám mutatott rá, hogy a Kolb-féle felnőttkori tapasztalati tanulási modell könnyen állhat a jelenség hátterében. Míg ugyebár gyermekkorunkban elsősorban utánzással, mintakövetéssel tanuljuk a viselkedést, felnőttként már a konkrét személyes tapasztalatainkból, vagy adott esetben saját kárunkból vonunk le következtetéseket és gyártunk koncepciót. Később ezt az elképzelést teszteljük, majd pedig az új tapasztalat validálja vagy éppen cáfolja a koncepciónkat. Ami pedig beválik nekünk, az tud szokásként megragadni és beépülni. Mi egyébként a Tudatos Vezetés alapprogramnál is és a csapatkohézió erősítését szolgáló második szintnél is ebben a szellemben dolgozunk. Mielőbb kipróbálni a résztvevő számára az adott pillanatban relevánsnak tűnő okosságokat, és szokássá alakítani, amennyiben azok beváltak.

A két kutatásunk egybehangzó megállapítása azonban nem minden vezetői viselkedésre, hanem kifejezetten az emberek vezetésére irányuló, tudatosan végzett vezetői gyakorlatokra érvényes. Magunk is úgy látjuk, hogy a felső vezetők viselkedése kultúrateremtő, kérdés viszont, hogy ha nem minden téren az, akkor miben igen. Dobay Robi két szál sült kolbász beburkolása között arra világított rá, hogy abban lényegesen nagyobb arányban tapasztalható az átöröklődés, amit a felettes megenged magának. Természetesen itt sem 1 a korreláció, de bizony gyakran látható, hogy ha a felső vezető elfogadhatatlan hangnemben beszél a beosztottakkal, az átragadhat a következő szintekre. Ha nem tartja be a szabályokat, ha mindig elkésik vagy felkészületlenül érkezik a megbeszélésekre, ha a vállalásait nem teljesíti, ha mindent ki lehet magyarázni azzal, hogy “nem volt rá idő”, ha a tűzoltás és az operatív ügyek sosem adnak helyett az előre tervezésnek és átgondolásnak, ha folyamatosan úgy ugrál, ahogy a saját felettesei fütyülnek, akkor bizony ezek a kultúrajegyek meg fognak jelenni a szervezetben, lecsorogva a hierarchia legaljáig. A portás végül a kutyába fog belerúgni, vagy összetapossa a bodobácsokat. Itt is lesznek azonban kivételek, mert a tisztán megfogalmazott értékrenddel bíró, erősebb emberek nem fognak kifordulni magukból, legfeljebb egy ponton besokallnak és elhúznak a fenébe.

Érdekes lenne több adatot és statisztikailag szignifikáns összefüggést (de nem véleményt) hallani arról, hogy miben igen és miben nem öröklődik át a felső szintű vezetők értékrendje, napi működése és viselkedése a középvezetőkre.