 |
| A haladás ereje motivál. (Kép: Business Insider) |
Az első érdemleges blogbejegyzésemet hét évvel és közel 600 posttal ezelőtt egy Harvard Business Review cikk ihlette, amellyel kapcsolatban a KPMG Akadémia menedzsment fórumán tartottam egy vitaindító előadást. Azóta sok víz lefolyt a Dunán, rég megszűnt a HBR magyar kiadása, menedzsment fórumok sincsenek már az Akadémia szervezésében, és magam sem vállalok előadás felkéréseket. Ami viszont nem változott, a cikk két fontos üzenete. A szerzők naplózásos módszerrel, éveken át gyűjtöttek adatokat arról, hogy miként érezték magukat a résztvevők a munkanapjuk során, és milyen történéseket jegyeztek fel. Volt néhány masszívan ismétlődő esemény, amire felfigyeltek. A lista tetején az szerepelt, hogy a válaszadók aznap “előrehaladtak” valamivel. Ez a legjobbnak ítélt munkanapok háromnegyedében felbukkant. Ugyancsak ott volt a top háromban, az esetek közel felénél, hogy “konkrét, kézzel fogható segítséget kaptak a feladataikhoz”.
Az egyik igen érdekes és fontos megállapítása a kutatásnak, hogy ezeket a tényezőket nem nagyon emlegetik az emberek, amikor megkérdezzük őket arról, hogy mi motiválja őket a munkában. Mégis kulcsszerepet játszanak a jól sikerült munkanapokon.
A másik izgalmas téma, hogy miként építhetnek erre a vezetők tudatosan. Milyen módon lehet elősegíteni, hogy a kollégák rendszeresen azt élhessék át, hogy ma előrébb vagyunk, mint tegnap? Hogyan tudják félretúrni azokat a gátakat, amelyek az egy helyben toporgást előidézik? Mit lehet tenni annak érdekében, hogy a külső lassító tényezők ellenére a munkatársak ne bénultságot és csigatempót éljenek meg a mindennapokban, ha az adott szituációban muszáj valamit kivárni?
És természetesen azon is lehet gondolkodni vezetőként, hogy elégszer megkérdezzük-e a kollégáinkat, hogy milyen konkrét segítségre lenne szükségük, és vajon tudunk-e ilyenkor hathatós támogatást adni az előrehaladáshoz vagy az akadályok szétrobbantásához.
Az utóbbi hét évben nem nagyon emlékszem, hogy motiváció tárgykörében ezekről a kérdésekről hallottam vagy olvastam volna, így újra feldobtam a témát.
Tetszik a cikk, remek a felvetés. Praktikus vonalon az jutott eszembe róla, hogy a teendőket bontsuk belátható méretű sztorikra, és tartsuk nyilván. Az a feladat, amiben 8 emberrel kell egyeztetni, ki tudja hány előterjesztést kell írni, és ki tudja milyen függőségeket kell kiegyenesíteni, az nem feladat, hanem eposz. Nyúlik, mint a rétes tészta, és az ember a feladat megoldása közben nem azt érzi, hogy halad, hanem azt, hogy a cél mindig kicsit odébb megy. Bontsuk fel az eposzokat sztorikra, belátható méretű, legfeljebb 1-2 nap alatt megoldható feladatokra, és oldjuk meg azokat. Így a sztorik megoldásakor megkeletkezhet az érzés, hogy haladtunk. Ráadásul, ha megoldottuk a sztorikat és az látszik, az eposz megoldásához még keletkeztek új sztorik, akkor dönthetünk úgy, hogy mégsem oldjuk meg a maradékot, vagy egyszerűsítünk. Nem kell beragadni egy rossz eposzba, csak azért mert ki van adva, mint feladat.
VálaszTörlésNekem jó érzést okoz, ha valamit megcsináltam, akkor kapok visszajelzést, hogy tetszik, vagy legalább, hogy köszönöm. Ebből az a praktikus tanács esik ki, hogy vezetők hetente üljenek le a beosztottakkal, hogy végig vegyék, mi készült el, és arra mondjanak egy köszönömöt, sőt akár mondják el, ha valami megoldás tetszett. Nem elég, hogy nyugtázzuk, ha valami elkészült (hiszen azért fizetünk, hogy elkészüljön), hanem kell egy pár jó szót is szólni, hogy a beosztott motivált legyen. Törődni kell az emberekkel, nem elég csak alkalmazni az embereket.
Amikor megkérdezem a kollégámat, hogy tudok-e valamit segíteni, az ugyanebből a tőből fakad. Törődni akarok az emberekkel, mert ettől válnak együttműködővé. Ha törődöm velük, akkor félre teszik a saját érdekeiket és elkezdenek teljes szívvel a közös érdekekre összpontosítani.
Köszi a kiegészítéseket, egyetértek!
VálaszTörlés