A tréninget tízóraira eszi meg a kultúra

Peter Drucker ismert megállapítása, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Hiába tűzzük például zászlónkra a nagyszerű ügyfélélményt, ha a társosztályok magasról leszarják egymás kéréseit, így a pocsék belső ügyfélkiszolgálás sosem fog kiválósághoz vezetni a külső ügyfeleknél. Száz hasonló példát lehetne hozni.

A kultúra egy éhes valami lehet, mert megfigyelésem szerint nem csak a stratégiát eszi meg. Itt van például a tréning, azon belül is a vezetőképzés, amire ugyebár én leginkább rálátok. Itthon a rendszerváltás óta, nemzetközi szinten meg több mint negyven éve jellemző gyakorlat, hogy a vezetőket elküldik mindenféle készségfejlesztő tréningekre, majd pedig nagy meglepetéssel tapasztalják, hogy mintha semmi sem változna. Ezt persze nem csak érezzük, hanem korábban készítettünk ilyen eredményre jutott saját felmérést, és külföldi kutatások is szomorúan állapították meg.

Sok ponton történik a lemorzsolódás. Az első kapunál azok maradnak hátra, akiket nem érdekel a saját tanulásuk, csak beutalták őket a tréningre. Egy tipikus, kötelező tréningcsoportban bizony komoly arányt képviselnek. A második kapu a tanultak gyakorlatba ültetésének kérdése. A tanulásra egyébként nyitott kisebbség jó része ehhez semmiféle támogatást nem kap az általánosan elterjedt tréningprogramok esetében, így a napi pörgésbe visszatérve egyszerűen a feledés homályába vesznek a tanultak. Hiába reménykedik mindenki abban, hogy a képzésen szerzett “aha” élmények majd maguktól átdiffundálnak a gyakorlati működésbe. A harmadik kapun tehát csak azon kevés résztvevő megy át, aki eléggé motivált és fókuszált ahhoz, hogy kipróbálja a tanultakat és tapasztalatokat szerezzen vele. Na, ezt a pár embert várja a vállalati kultúra, áporodott leheletű, tágra nyílt pofával és kegyetlen őrlőfogakkal. Mert a szokások, a folyamatok, a felső vezetői viselkedés, valamint az elvárás- és jutalmazási rendszer egyáltalán nem támogatja/honorálja az emberközpontúbb vezetői magatartást. Csak egy példa: ha minden vezetőnek csak egyéni céljai vannak, ráadásul azok teljesüléséhez kötik a személyes bónuszokat, mitől várjuk, hogy együttműködés legyen a területek között, és ne silók épüljenek?

Mindig mosolygok, amikor egy vezetői program eredményességének mérése szóba kerül. A legjellemzőbb eszköz a “happy sheet”, ami arra keresi a választ, hogy jól érezte-e magát az adott napon a résztvevő, illetve szimpi volt-e neki a tréner. Hogy tanult-e valamit, urambocsá kipróbált-e egyetlen dolgot is, azzal nem foglalkozunk. De a minőségirányítási rendszerbe beírhatjuk, hogy mérjük, és minden klassz, hiszen elbűvölőek a trénerek! Persze lenne lehetőség előzetes felmérésre meg utólagosra is, de azt már túl drágának találja a HR-es.

Egyébként pedig számos tényező befolyásolja, hogy történik-e változás a vezetők működésében, messze nem csak a képzési program. Sőt, azt mondanám, hogy önmagában túl sokat ne is várjunk tőle, ha a szervezeti kultúra és a felső vezetők hozzáállása és magatartása nem változik. Lehet némi fellángolás, de tartós változás nem fog bekövetkezni. Inkább az, hogy erősebben látható lesz a kontraszt a valóság és a kívánatos között, majd a tehetségesebb vezetők inkább lepattannak, reménytelennek ítélve a helyzetet. Amennyiben pedig számos más, párhuzamos változás is megindul a szervezetben a vezetőképzés mellett, akkor a vezetői kultúra pozitív irányba mozdulásának hátterében nem csak a vezetőképzés eredményessége húzódik meg, hanem ennek a sok beavatkozásnak az együttes hatása.

Végeztünk már egyébként olyan kísérleti mérést, amikor is a vezetők közvetlen beosztottait kérdeztük meg arról, hogy konkrét vezetési gyakorlatokat, viselkedéseket tapasztalnak-e a felettesük részéről, és ezek hogyan hatnak rájuk és csapatukra. Ezek pedig a Tudatos Vezetés program főbb üzeneteivel voltak átfedésben, amelyen az adott cég vezetői 6 vagy 18 hónappal azelőtt vettek részt. Az egyénre, a csapatra és a vezetőre vonatkozó állításokkal 75% és 98% között értett egyet a több mint 50 válaszadó. Ez masszívan jobb volt, mint, amit nagyjából ugyanezekre a kérdésekre önbevallásos alapon adtak a megkérdezett hazai vezetők a 2012-es, KPMG Akadémiával közösen végzett felmérésünk során, és ezt nem lehet a véletlennek betudni. De nyílván meg kell állapítani, hogy nem ugyanazt a vezetői kört mértük meg előtte és utána, és azt is, hogy a cégnél számos jelentős, szervezeti változási kezdeményezés futott párhuzamosan, így az eredmény nem csak a fejlesztő programnak volt köszönhető, hanem több mindennek együttesen.

Le kellene vonni végre a következtetéseket is a tapasztalatokból. Nem sok értelme van önteni a temérdek pénzt a vezetői tréningek feneketlen kútjába, mert egyrészt a motiválatlan vezetők nem fognak tanulni, másrészt a kultúra változása nélkül halálra van ítélve az egész kezdeményezés. Harmadrészt pedig a mérés kérdésével komolyabban kellene már foglalkozni, mert a széles körben használt mondvacsinált, lepapírozás jellegű, vagy az értékelők szubjektív osztályozgatásán alapuló “mérésekkel” nem lehet tisztán látni abban, hogy mire érdemes pénzt költeni egy vállalatnak és mire nem.