Bizalmon alapuló menedzsment

Charles Handy szerint (Éhező szellem, 1998) „tisztességes kapitalizmust csak olyan vállalatokra lehet alapozni, melyek megfelelően önzők. Ők természetesen törődnek majd a saját túlélésükkel, ugyanakkor arra törekszenek, hogy befelé fordulók legyenek, hogy a személyiségük és értékrendjük is kifejeződjön abban, amit csinálnak.” (Lásd előző bejegyzésemet A megfelelő önzés címmel)

Sajnos a bizalmon alapuló menedzsment meglehetősen idegen a közgondolkodástól. Pont úgy, ahogy a bizalmon alapuló oktatás, vagy a bizalmon alapuló társadalom. Lásd, hogyan működnek iskoláink, vállalataink, vagy a rendszerváltás utáni adórendszerünk. Egyetlen örömünk, hogy a távoli szomszédok tehenei is döglődnek, hiszen a szerző leginkább az amerikai és a brit tapasztalatokról számol be.

Handy nagyvállalatok (Camellia, Bertelsmann) és kisebb cégek példáján mutatja be, hogy igenis lehetséges a kölcsönös elkötelezettségen és bizalmon alapuló sikeres működés. Például az egyik cégnél olyan intézkedéseket tettek, hogy hetente informáltak minden alkalmazottat a cég teljesítményéről és el is magyarázták, hogy mi mit jelent. Vagy olyanoktól vártak el tulajdonosi szemléletet, akik tulajdonrészt is kaptak a jó teljesítmény elismeréseként. Vagy akár vállalati alkotmány alapján működött a szervezet. Nincs recept, csak a kiindulópont hasonló.

Hét alapvető elvet fogalmaz meg a bizalmon alapuló menedzsmenthez:

1. A bizalom nem vak – olyan emberekben tudunk megbízni, akiket jól ismerünk, láttunk dolgozni, és akik elkötelezettek ugyanazon célok iránt. Szerinte legfeljebb 50 embert tudunk ennyire ismerni, tehát legfeljebb ilyen létszámú kisebb csoportokból érdemes felépíteni a nagyobb szervezeteket. Ha a bizalmat ellenőrző rendszereknek kell felváltaniuk, az nem szerencsés.

2. A bizalomnak határai vannak – a feltétlen bizalom nem jellemző, általában csak bizonyos területeken tudunk megbízni a másikban. Ha bízunk egy egyénben vagy csapatban, akkor a célkijelölés után nyugodtan magára hagyhatjuk őt/őket, és csak az eredményt kell ellenőrizni.

3. A bizalom állandó tanulást feltételez – az alkalmazkodás, a megújulás és önmagunk keresése a siker egyik kulcsa. Ha félnek az emberek a hibázás következményeitől, az elfojtja a tanulást és a bizalmat egyaránt.

4. A bizalmat könnyű eljátszani - A bizalomnak kegyetlennek kell lennie: aki visszaél vele, annak mennie kell.

5. A bizalom személyes kapcsolatokra épül – felülről jövő kinyilatkoztatások, szlogenek nem elegendőek.

6. A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség – kevés, ha a vezetők vízióval rendelkeznek, és kommunikálják azt. A dolgozóknak személyes találkozásra van szükségük a vállalat vezetőivel.

7. A bizalmat ki kell érdemelni – a szervezetek elvárják az emberektől a bizalmat, anélkül, hogy kiérdemelték volna. Érzik az emberek, hogy a vezetők a közös érdekeket tartják szem előtt és nem a sajátjukat? Egyértelműek a határok és a szerződések? Mindenki érti őket? Milyen gyakran találkoznak az emberek a vezetőkkel és milyen a kapcsolat közöttük? Hibázhatnak-e az emberek, ha tanulnak belőle?

Szerintem a bizalmon alapuló menedzsment alapvető paradigmaváltást igényel. Olyasmi, mint amikor arról folyik a vita, hogy magas adókat kell kivetni, mert csak kevesen hajlandók fizetni és azok is lehetőleg elsumákolják, vagy alacsonyabb adókat határozzunk meg, és akkor jóval többen hajlandóak lesznek az eddig letagadott jövedelmeket legálissá tenni, és így magasabb lesz az adóbevétel. Amíg nem próbáljuk ki, addig ez se fog kiderülni.