2016. október 10., hétfő

Igenis van értelme a soft-skill képzéseknek, csak nem a megszokott módon

Egyre több kiábrándulásról tanúskodó cikket lehet olvasni a menedzsment szakirodalomban arról, hogy hiába ömlesztettek elképesztő mennyiségű pénzt a vállalatok a vezetők és a munkatársak interperszonális képességeinek fejlesztésébe, ez baromira nem látszik meg az emberek és a szervezetek napi működésén. Sokan ebből azt a következtetést vonják le, hogy a céges készségfejlesztő képzések haszontalanok és értelmetlenek. Vannak kollégák, akik azzal argumentálnak, hogy a teljesítmény nem a képességek fejlődésével korrelál, hanem sokkal inkább azzal, hogy mennyire van lehetőségük az embereknek az erősségeiket használni a munkában. Ez utóbbival egyébként egyetértek, viszont nem gondolom, hogy a készségek fejlesztése “vagy” kapcsolatban lenne az adottságok felismerésével és tudatos használatával. Arról nem is beszélve, hogy szerintem sokkal több emberből válhat jó vezető, mint ahánynak veleszületett tulajdonsága a vezetésre való affinitás. Nem tagadva, hogy olyanok is vannak, akikkel mindenki jobban jár, magukat is beleértve, ha nem erőltetik mások vezetését.


Én négy komoly problémát látok a vállalatok soft skill fejlesztési gyakorlatával kapcsolatban, ami miatt fölöslegesen költik el a képzésekbe fektetett pénz nagyobbik részét:

1. A klasszikus menedzsment gyakorlatot követő vállalatok működésmódja és értékrendje egyszerűen üti a tréningeken tanult emberközpontú hozzáállást. A résztvevők visszamennek a mindennapokba, és hamar belefáradnak a szélmalomharcba, amit az új hozzáállás és módszerek alkalmazása eredményez számukra. Ez független a képzési programok minőségétől.

2. A képzések nem alkalmasak szervezeti változások vagy kultúraváltás megvalósítására, pedig igen gyakran próbálkoznak a vállalatok ezzel. Nincs annál elkeserítőbb a résztvevők számára, mint amikor a képzéseken szerzett tudományukat lelkesen alkalmazni akarják, de be kell látniuk, hogy a menedzsment tagoknak eszük ágában sincs ezek szellemében változni. Az első lépés ugyanis nem a szemléletformálás és a készségfejlesztés lenne, hanem a felső vezetés egy irányba állítása, a szervezeti működés és az értékrend változtatása, sőt, akár a szükséges személycserék elvégzése. Később természetesen lehet tréningekkel támogatni a változásokat. 

3. Mindig elképedek, hogy a 21. században mennyire formabontónak tűnik az ügyfelek számára a mi megközelítésünk, ahol a fejlesztési programokban ugyanolyan vagy még nagyobb hangsúlyt fektetünk az utánkövetésre, mint magára a képzésre. Pedig egyáltalán nem új keletű tapasztalat, hogy a képzések önmagukban igen csekély hatékonyságúak. Ennek ellenére évtizedek óta kéz a kézben tolják ész nélkül a tréningcégek és a HR-esek a képzéseket, és sajnálkozva elfogadják, hogy az utánkövetésre már nincs büdzsé. Hát akkor fele annyit kell tréningezni, a másik felét pedig e célra fordítani. Ha rajta tartjuk a fókuszt a tanultakon és hathatósan segítünk a résztvevőknek a gyakorlatba építésben, már megduplázzuk az elköltött pénz hasznosulását.

4. Sok mindent lehet tanulni csoportos formában, de amikor egyéni szintű szemléletformálásra és viselkedésváltozásra áhítozunk, muszáj, hogy legyen a fejlesztési programoknak egyéni lába is. Mindenki máshol tart a saját személyiségfejlődésének útján, a többiektől eltérő erősségei vannak, más számít számára komfortosnak, és máshol van a komfortzónájának határa is. Az előző pontban leírt utánkövetés egyéni vagy egészen kiscsoportos megvalósítása lehetőséget ad erre.


Szóval nagyjából ugyanaz erről is a véleményem, mint amit nemrég a coaching használatáról írtam. Nem az eszközzel van a baj, hanem a nem megfelelően választott kontextusról, valamint a szervezeti változásokról és a felnőttkori tanulásról már széles körben ismert tudás figyelmen kívül hagyásáról.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése