Szomorú, de igaz: bénák vagyunk mások értékelésében

Napjaink széles körben elterjedt teljesítményértékelő rendszerei, 360 fokos értékelései, személyes fejlesztési tervei, előléptetési és fizetésemelési gyakorlatai azon a feltételezésen alapulnak, hogy mások kompetenciáit reálisan meg tudjuk ítélni, és a véleményünket pontosan ki tudjuk fejezni egy skálaértékkel, például 1-5-ig. Saját tapasztalataim szerint a helyzetet még súlyosbítja az ötfokú skála, mert annyira belénk ivódott az iskolai osztályzatok rendszere, hogy vezetőként és beosztottként is képtelenek vagyunk elvonatkoztatni az oktatásban megszokott besorolástól (csak az 5-ös ad okot örömre, a 4-es még elmegy, a 3-as közepes/inkább gyenge színvonal, a 2-es reménytelen kutyaütő).

Marcus Buckingham néhány hete megjelent Harvard Business Review cikkében három jelentős kutatásra hivatkozva (félmillió értékelést tekintettek át, az eredményeket 1998-ban, 2000-ben és 2010-ben publikálták pszichológia szaklapokban) megállapította, hogy nagy hibát követnek el a szervezetek azzal, hogy a rendszereiket a vezetők vagy a kollégák által végzett osztályzásra építik. A kutatási statisztikák azt igazolják, hogy a számokban kifejezett értékelés sokkal többet árul el az értékelő személyről és annak egyedi értékelési mintázatairól, mint az értékeltről. Igen, jól tetszenek olvasni. A részletek ezen a linken megtekinthetők.

Buckingham szerint tehát az elmúlt évtizedekben rossz adatokat használtak a vállalatok a visszajelzéshez, a teljesítményfüggő bónuszokhoz és az előléptetési döntésekhez.

A személyes tapasztalataim jól alátámasztják a fenti megállapításokat. Kétféle szervezettel szoktam találkozni. Az egyikben nem működtetnek tudatos teljesítménymenedzsment rendszert, és ennek hiánya problémákat okoz. Az emberek számára nem kellően tiszták a célok, hiányolják a visszajelzést, a tervszerű fejlesztést és karriermenedzsmentet. Nagy a fluktuáció, kevés az önállóság és a felelősségvállalás. A másikban van teljesítménymenedzsment rendszer, jellemzően az 1954-ben Peter Drucker által publikált Management by Objectives (MBO) elképzelés valamilyen változata, és az emberek nagy részének negatív személyes tapasztalataik vannak vele. Sajnos a vezetők jelentős hányada adminisztratív nyűgnek tekinti, nem motivációs alkalomnak, így a kollégák nem érzik benne a hozzáadott értéket. A legkellemetlenebb élményt pedig egyrészt az osztályzatokkal történő (le)minősítés jelenti az embereknek, másrészt az igazságtalannak tartott értékelések és következmények.

A szerző szerint van megoldás, de nagy lesz a kihívás. Először is szembe kell nézni a kedvezőtlen jelen helyzettel, aztán pedig szinte a teljes teljesítmény- és tehetségmenedzsment eszköztárat át kell tervezni.