A teljesítményértékelés, mint bevált demotivációs eszköz

Bob és Bob az Office Space-ből

Meglepődve és szomorúan tapasztalom a vezetésről folytatott mindennapi beszélgetésekben, hogy a teljesítményértékeléshez több negatív mint pozitív emlék kapcsolódik az emberek zömének fejében. Ilyenek például, hogy:

• nem úgy tűnik, hogy a vezetőt érdekelné az egész és felkészült volna a megbeszélésre
• nincs érdemi, konkrétumokkal és tényekkel alátámasztott visszajelzés, csak általánosságokról és szubjektív véleményekről van szó
• nem kiegyensúlyozott a visszajelzés (csak negatív vagy csak pozitív)
• az egész csak arra megy ki, hogy az osztályzatot és annak fizetésbeli következményét valahogy alátámasszák
• az osztályzatot mindig demotiválónak érzik, kivéve ha a legmagasabb értéket kapják (sőt, akár azt is, ha elterjed, hogy szinte mindenki azt kapja, pedig nem érdemelné)
• egyirányú értékelés és kommunikáció zajlik, nem megbeszélés
• nincs se fejlesztő célzat, se perspektíva
• a vezető nem mer a jövőről beszélni, mert nincs hierarchikus előrelépésre lehetőség, más elképzelése pedig nincs a munkatárs szakmai előmenetelével kapcsolatban
• a vezető és a beosztott egyaránt kellemetlenül érzi magát a szituációban
• mindettől inkább elmegy az ember kedve a munkától és a cégtől, mint megjön

Azért csodálkozom ezen, mert nekem teljesen más saját tapasztalataim voltak, amikor annak idején beosztottként részem volt ilyen beszélgetésekben. Én kifejezetten vártam, mert kíváncsi voltam a főnököm véleményére a munkámról. Előzetesen megkaptam a szempontokat, amelyek alapján a beszélgetés zajlott, és elsőként én mondhattam el a meglátásaimat. A főnököm a találkozót megelőzően leírta a szöveges véleményét minden megbeszélendő témakörrel kapcsolatban, nem egy sztenderd legördülő menüből választott tételeket. Jegyzeteiből szóban konkrét példákat hozott fel a véleménye alátámasztására. Örültem a pozitív visszajelzéseknek, az építő kritikai észrevételekre pedig a mai napig emlékszem, olyan hatással voltak rám. Az egyik például segített abban, hogy a jövőben hamarabb szóvá tegyem, ha valami nem tetszik, és ne várjam meg, amíg felrobbanok egy megbeszélésen. Egy másik pedig abban, hogy a munkák szétosztásánál a leterheltség és az adott területen szerzett korábbi gyakorlat mellett a projekthez kapcsolódó bónuszkereseti potenciált is figyelembe vegyem, hogy ebből a szempontból is fair módon járjak el. 

Aztán minden ilyen megbeszélésen szó esett arról, hogy a következő időszakban hogyan és mitől tudok szakmailag fejlődni, milyen új célokkal és projektekkel kerül egyre magasabbra a léc, és miként fogok több hozzáadott értéket teremteni a következő 6 vagy 12 hónapban, mint az előzőben. Végül tőlem is kért a vezetőm visszajelzést saját magáról.

Általános osztályzást viszont nem kaptam, a főnököm nem próbálta meg egy darab számjegyben vagy betűkódban kifejezni éves vagy féléves munkámat. Egy-egy ilyen beszélgetés legalább másfél óráig tartott, annak ellenére, hogy kis kezdő emberke voltam akkor.

Nem tudom elképzelni, hogy egy olyan megbeszélés, mint amiben nekem volt annak idején részem, bárki számára haszontalan vagy kellemetlen lenne. Meg vagyok róla győződve, hogyha egy vezető előzetesen átgondolja a munkatársával kapcsolatban szerzett tapasztalatait, aztán rászán másfél órát egy valóban interaktív beszélgetésre, melynek fókuszában a munkatárs tevékenysége, fejlődési lehetőségei és jövőképe van, a megszokottól eltérően kifejezetten motiváló találkozót tud kihozni egy teljesítményértékelő alkalomból.

És az utolsó megjegyzésem: nincs az az értelmetlen, béna vállalati teljesítménymenedzsment rendszer, aminek keretei között vagy azon kívül ne tudna tartalmas és értelmes beszélgetést tartani bármely vezető, ha akar és veszi a fáradságot, szóval nincs kifogás.