Hogy vezetik a Google-t?

Érdekes egy cég ez a Google. Működése rengeteg szempontból ellentmond a jellemző üzleti gyakorlatnak. Masszív tömegek látogatják a kezdőoldalát, mégsem adják el vagyonokért a keresőmező körül a hirdetési felületet. Logójuk napról egyik nap ilyen, másik nap olyan. Néha például zenélni lehet vele. A találatoknál már vannak hirdetések, de abszolút nem színes-szagosak, mint mindenütt máshol, leszámítva az újságok apróhirdetési rovatát. Állításuk szerint nem marketingelik magukat sehol máshol. Értékesítési csapataik sincsenek, akik rábeszélnének a vételre. Az eladás automatizált, veszel tőlük ha akarsz. Sőt rendes árképzés sincs, licit van helyette. Miféle pofátlanság ez?

Hát aki ingyen adja az alapszolgáltatást, ráadásul az elérhető legprofibb minőségben, az megteheti, hogy diktálja a játékszabályokat. Teszi ezt a Facebook is. Mindig csodálkozom, amikor az emberek hőbörögnek, hogy a Facebook ilyen meg olyan. Kérem szépen: ingyen ad valamit, ami egyrészt nem kötelező, másrészt igazából szükség sincs rá. Szóval amíg tetszik a játék, játszunk vele, ha már nem tetszik, abbahagyjuk.

Most olvastam a hétvégén Bernard Girard:  A menedzsment forradalma - A Google modell (2010) c. könyvét. A Google cégnél nem csak duma, hogy a felhasználói elégedettség a vállalat első számú prioritása. Hisznek abban, hogy ha egy termék kielégíti a felhasználók igényeit, akkor ki lehet találni olyan eszközt, amivel a tevékenység nyereségessé tehető. Minden, csak nem klasszikus hozzáállás.

A könyv az üzleti vonatkozások mellett néhány vezetési gyakorlatról is számot ad, ami a Google-nál bevált. Először is, rettentő nagy hangsúlyt fektetnek a toborzásra. Az átlaghoz képest sokkal magasabb a kiválasztással foglalkozó szakemberek aránya a szervezetben, és valóban igyekeznek a legjobb kvalitású embereket felvenni. A szakmai hozzáértést problémamegoldásra fókuszáló beszélgetéseken állapítják meg, ahol hasonszőrű munkatársakkal folyik a diskurzus. Alapelvük, hogy a tehetséges kollégák kivívják mások tiszteletét, és ösztönzik a többieket az ő teljesítményük elérésére. Aztán elsősorban a belső motivációra építenek. A vállalat életének első időszakában nem is fizettek túl jól, aztán később a mindenféle részvényopciók miatt már jól is kerestek az embereik. Érdekes logika, hogy például sok PhD-t vettek fel, mert ők már bizonyították belső és szakmai természetű motivációjukat. Nem a pénzkeresés volt az első számú hajtóerő részükről.

A nagyobb lélegzetű feladatokat kis részekre darabolják, hogy kis létszámú csapatok dolgozhassanak rajtuk. Ez a megközelítés csökkenti a hierarchiára való igényt és bővíti az egymástól való tanulás lehetőségét. A koordinációhoz pedig a technológiát használják: a közösségi média mindenféle eszközén keresztül tudnak az emberek tájékozódni mások feladatairól, itt tudnak ismereteket megosztani, keresni, archiválni. A vállalat telephelyeinek, irodáinak kialakítása pedig kedvez a személyes beszélgetéseknek: közösségi terek adnak lehetőséget a közvetlen eszmecserére.

Amiről legtöbben hallottak, és én is írtam már róla, az a 20%-os szabály. A Google mérnökei az idejük 20%-ában saját kezdeményezésű projekteken dolgozhatnak. Ebből rengeteg innováció születik, ami a cég érdekeit szolgálja, és az egyéni belső motiváción keresztül a munkatársak toborzásához és megtartásához is hozzájárul. Amiről kevesebbet lehetett hallani, az a tudományos publikációk folyamatából átvett "peer review"-k rendszere. Az emberek a saját projektjeiket kollégáiknak prezentálják, és ők döntenek arról, hogy mivel mennek tovább. Az innovációnak tehát nem kell olyan bürokratikus folyamatokon átvergődnie, mint az jellemző a cégek többségénél (és ami el is veszi az emberek kedvét az újítástól).

A könyv szerzője szerint egyébként lemásolni semmiképp nem érdemes a Google működésmódját, inspirációt viszont annál inkább nyerhetünk belőle.