Vezetői megközelítések a komplexitás függvényében

Rettentő érdekes, relatíve friss vezetéselméleti gondolatokkal találkoztam a napokban. Itt járt Budapesten Dr. Jonathan Passmore, számos coaching szakkönyv szerzője és szerkesztője. Egynapos képzésén két témával foglalkozott: délelőtt a pszichometria és a coaching kapcsolata volt terítéken, délután pedig két vezetéselméleti elképzelést vizsgáltunk meg alaposan. Ezekből az egyik számomra újdonság volt: a komplexitás tudomány perspektívájából szemlélni a vezetést és a döntéshozatalt.  A témát egyébként David Snowden és Mary Boone 2007. novemberi, Harvard Business Review-ban megjelent cikke alapján tárgyaltuk. Az írás fontos üzenete: "Az okos vezetők a körülmények komplexitásának megfelelően szabják testre vezetői megközelítésüket."

Mielőtt röviden összefoglalnám az elképzelés lényegét, szeretném megosztani az olvasókkal, hogy számos olyan nyitott vezetési kérdésre adja meg ez a teória a választ, ami eddig foglalkoztatott.
Programrésztvevőim is rendszeresen bombáznak kérdésekkel, megjegyzésekkel:

• Hogy van az, hogy Steve Jobs ilyen sikeres volt, amikor számos vezetési best practice-szel totálisan szembement?
• Tetszik ez a coaching szemléletű vezetés, de a tapasztalatok szerint egyes esetekben mégis szükség van a direkt irányításra vagy a határozott iránymutatásra, keménységre.
• A teljesítmény-menedzsment klasszikus megközelítése (Drucker, Blanchard) túlságosan paternalista, aminek számos kedvezőtlen mellékhatása van.
• A legrosszabb mégis az, amikor a vezető nemes egyszerűséggel nem is foglalkozik teljesítmény-menedzsmenttel.
• Nagyon leegyszerűsítőek a vezetési modellek, az élet ettől sokkal bonyolultabb (Passmore szerint inkább térképként tekintsünk rájuk, arra jók).
• A tudományos menezsment (Taylor, Fayol) számos megállapítása a mai napig megállja a helyét. Egyes kijelentéseket joggal vitatnak vagy árnyalnak.

Snowden és Boone cikke szerint a vezetéselméletek többnyire azzal a feltételezéssel élnek, hogy a világban egy bizonyos fokú rend és kiszámíthatóság uralkodik. A tudományos menedzsment is ezen az elven alapul, és igyekszik egyszerűsíteni, racionalizálni. Ahogy a körülmények változnak és egyre komplexebbé válnak, az egyszerűsítések már nem feltétlenül működnek. Itt hívhatjuk segítségül a komplexitás tudományát. A szerzők által kitalált Cynefin modell 5 féle kontextust/problémát különböztet meg abból a szempontból, hogy milyen ok-okozati kapcsolat van a történések között. Ebből négy kontextus beazonosítása - egyszerű, komplikált, komplex és kaotikus - segít a vezetőknek a szituációk diagnosztizálásában és a megfelelő megközelítés kiválasztásában. Az ötödik kontextusról, a rendetlenségről akkor beszélünk, ha nem tudjuk megállapítani a fenti négy közül bármelyik dominanciáját.

Az egyszerű probléma a best practice-ek területe. Itt tisztán látható az ok-okozati összefüggés: benyomjuk a gombot, kijön a produktum. A vezető feladata, hogy érzékelje a szituációt, kategorizálja, és eddigi gyakorlatából a legmegfelelőbb választ adja. A folyamat-orientált szituációkban ez jól működik. Az irányok egyértelműek, a funkciók automatizálhatók. Vagy a bevált gyakorlatot érdemes alkalmazni, vagy ha szükséges, a folyamatokat kell újratervezni. Problémák természetesen itt is adódhatnak, pl.: nem sikerül jól kategorizálni a problémát, túlzottan leegyszerűsítik a kérdéseket, csőlátástól szenvednek (ezt mindig is így csináltuk), elkényelmesednek a vezetők és túl későn veszik észre a problémát, akkor is a múltban bevált megoldásokkal próbálkoznak, amikor már nem működik a megváltozott környezetben, stb. Összefoglalva: az efféle problémáknál, feladatoknál jönnek jól egyes taylor-i, fayol-i tanítások, itt működik a BPR.

A komplikált probléma a szakértők területe. Itt akár többféle helyes megoldás is szóba jöhet, és bár tiszta az ok-okozati összefüggés, ez nem mindenki számára látható. A vezető feladata, hogy érzékelje a helyzetet, elemezze, és ez alapján válaszoljon. Az elemzés sokszor szakértő bevonását igényli. Mivel többféle remek opció is szóba jöhet, best practice helyett inkább jó megoldásokról beszélhetünk. A kockázatok között itt is felmerül a csőlátás, amit úgy lehet elkerülni, hogy a szakértői vélemények mellett a vezető folyamatosan próbál másoktól is új gondolatokat és megoldásokat kérni. A szerzők példaként hoznak egy cipőgyárat, ahol az egyik legsikeresebb formatervük a biztonsági őr ötletéből indult ki. A másik rizikó az un. analízis-paralízis, amikor addig elemezzük a dolgokat, hogy végül semmi sem lesz belőle. Konklúzió: itt tudjuk használni, amit az MBA kurzusokon tanulhattunk az esettanulmányokból, valamint az excel táblák bűvöléséből - elemzés a köbön, majd döntéshozatal.

A komplex környezetben/problémánál utólag vagyunk okosak. Megvannak az összefüggések, de se előre, se a folyamat során nem ismerjük fel. Gyakoriak az ilyen helyzetek a szervezetekben, sőt, mondhatjuk, hogy a legtöbb szituáció ilyen. Egy rosszul sikerült negyedév, vezetőváltások, iránymódosítások, felvásárlás, összeolvadás, piaci történések, mind-mind olyan változásokat indukálnak, melyek kiszámíthatatlanságot eredményeznek. A vezetők feladata a komplex környezetben, hogy először próbálkozzanak (nem tévedés!), aztán érzékeljék a hatást, majd annak megfelelően válaszoljanak a problémára. Nem véletlen tehát, hogy az ember a komplex környezetében leginkább tapasztalati tanulással fejlődik. Csinálja/próbálja, megtapasztalja, reflektál, tervez, ismét csinálja/próbálja. A cikk szerint a YouTube alapítói se tudták azt a sok-sok alkalmazási lehetőséget, amire az oldalt használják az emberek. Ahogy viszont elkezdték használni kreatív módon, már tudta a cég őket támogatni ebben, és a fejlesztéseket aszerint fókuszálni. A kommunikáció módja a bevonás, az interaktív jelleg. A komplex környezetben számos kihívás vár a vezetőkre. Sokan hajlamosak a hagyományos utasító-ellenőrző stílust alkalmazni, előre definiálni az üzleti terveket és az eredményeket. Az ilyen kontextus azonban kísérletezőbb megközelítést kíván, ahol időt kell adni az eredmények elérésének, tudni kell az alkalmankénti kudarcokat tolerálni, a hibázást elfogadni. Kísérlet ugyanis nincs ezek nélkül.

A kaotikus környezet gyors reagálást kíván. Értelmetlen a helyes választ keresni, az ok-okozati összefüggések nem tárhatunk fel. A vezető azonnali feladata nem a mintázatok keresése, hanem a "vérzés megállítása". Azonnal cselekedni kell, valamennyire rendet tenni, aztán ha megvan valami stabilitás, akkor lehet a helyzetet érzékelni, és végül válaszként a káoszt komplexitássá transzformálni. Kétfajta kommunikációs megközelítés szükséges, egyrészt a direkt fentről lefelé történő, másrészt a tömegkommunikáció. Egyszerűen nincs idő az input kérésére. A krízishelyzetek azonban elég ritkák, így ilyen stílusú vezetésre elég kevés esetben van szükség. Azok a vezetők, akik ilyen szituációkban sikeresek, hajlamosak túlzott magabiztosságra szert tenni, saját maguk szemében legendákká válni. Érdekes, hogy a szerzők szerint a kaotikus környezet szinte mindig a legjobb hely az innovációra. Az emberek nyitottabbak az újdonságra, és a direktív vezetési stílust is könnyebben elfogadják, mint tennék azt más kontextusban. Talán, többek között, ezért akceptálták Steve Jobs-tól is munkatársai gyakran faragatlan stílusát, "valóságtorzító mezőjét".

Snowden és Boone szerint a jó vezetéshez nyitottnak kell lenni a változásra egyéni szinten. Nemcsak a különféle kontextusok beazonosítására érdemes alkalmassá válni, hanem saját viselkedésük és döntéshozatali módjuk megválasztására az adott helyzethez. Az üzleti iskolák főleg az első két (egyszerű és komplikált) területre készítik fel a vezetőket, de ez egyre kevésbé elegendő.

Ez kicsit hosszúra sikeredett, de talán megérte leírni is és elolvasni is.