A jutalmazás és a büntetés sokszor nem válik be

Amióta ember az ember, biológiai szükségletei motiválják. Ezt nevezi Daniel Pink a motivációs operációs rendszerünk 1.0-s verziójának Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us (2009) című könyvében (magyarul is kapható Motiváció 3.0 címmel, meglepően hamar lefordították). Ahogy a társadalom egyre komplexebbé vált, több emberrel léptünk kapcsolatba, szükségessé vált az együttműködés, a biológiai operációs rendszer egyre kevésbé volt önmagában megfelelő. A 2.0-ás verzió már azt is figyelembe vette, hogy igyekszünk keresni a jutalmakat és elkerülni a büntetést. Az 1900-as évek elejétől ezt a tudást szisztematikusan kezdték alkalmazni a munkahelyen, köszönhetően Frederick Taylor-nak, és sikerrel is használják egészen a mai napig. Illetve részben sikerrel.

Idő közben a munka megszervezésének, elvégzésének, és egyáltalán a munkáról való gondolkodásnak a módja is megváltozott. A rutinszerű, algoritmikus munkavégzést, különösen a fejlett gazdaságokban, egyre inkább kiszorítja a tudás-alapú, heurisztikus munkavégzés, ahol kísérletezni, gondolkodni, alkotni kell. És már az 1950-es évek kísérletei alapján is kezdtek ráébredni a kutatók, hogy a jutalmazás és a büntetés, mint motivációs eszköz a kreatívabb feladatoknál akár épp ellentétes hatást is válthat ki. De valahogy túl sok publicitást nem kaptak ezek az eredmények, így a vállalatok többsége maradt a Taylor-korabeli elveknél.

Daniel Pink számos, kutatással és elemzéssel alátámasztott okot gyűjtött össze arra, hogy a jutalmazó-büntető motiváció nem a kívánt eredményre vezet:

• A feltételekhez kötött jutalom elnyomja a belső motivációt (ha ezt eléred, akkor azt kapod). Fontos megjegyezni, hogy a spontán jutalmazásnál (most, hogy ezt elérted, ezt kapod) ilyen problémát nem találtak.
• Téves feltételezés, hogy egy ösztönző bevezetése mindig javítja a teljesítményt. És az is, hogy minél nagyobb a jutalom, annál jobban teljesítenek. Sőt, egyes kísérletek az ellenkezőjét bizonyították (a kis és közepes jutalom egyforma teljesítményt eredményezett, míg a nagy jutalom gyengébb teljesítményt hozott)
• Csökkenti a kreativitást, mert a konkrét beígért jutalom leszűkíti az emberek látókörét
• Háttérbe szorítja az emberek egyébként meglévő, jócselekedetre való törekvését (a kísérletek egy része ezt igazolja, más része azt mutatta ki, hogy a jutalom se pozitív, se negatív hatással nincs)
• Csalásra, etikátlan viselkedésre, kerülő utakra csábíthat – erre mindnyájan ismerünk példákat, ahogy az emberek kozmetikázzák a számokat, trükköznek a jutalmak elérése érdekében
• Függőséget okozhat: amiért jutalmat adunk, azt már jutalom nélkül nem is akaródzik megcsinálni; illetve folyamatosan emelni kell a tétet, különben elveszti hatását; továbbá egyre kevésbé bónuszként, hanem jogos jussként tekintenek rá.
• Rövid távú gondolkodásra késztet – lásd az utóbbi évek nagyvállalat-vezetési gyakorlatát, ahol a negyedéves jelentések és a tőzsdei reakciók bűvkörében élnek a vezetők. Látjuk ennek szerepét a 2008-2009-es válság kirobbanásában, ahol minden érintett szereplő a rövid távú jutalomra hajtott, nem foglalkozva a hosszú távú hatásokkal.

 Megismétlem a szerző megállapítását, hogy természetesen nem kell en bloc kidobni a jutalmazást-büntetést, de úgy tűnik, hogy kedvező hatását a rutinfeladatoknál váltja ki, míg a kreatív munkánál semleges vagy ellentétes az eredmény.

Na de mi a Motiváció 3.0? Az majd egy másik bejegyzés témája lesz, egyelőre eddig jutottam a könyvben.