Jeanne Meister és Karie Willyerd 2200 fő, 1977 után született, tehát az ezredforduló körül vagy után munkába állt dolgozóval készített interjút értékrendjükről, munkahelyi viselkedésükről és elvárásaikról. A főbb megállapítások szerint ez a generáció valóban állandó visszajelzésre vágyik, mielőbb sikeres akar lenni, de az elvárásaik nem olyan túlzók, mint ahogy sokan hiszik. A munkát az életük alapvető részének tartják, és nem elkülöníthető elemének, amelyet egyensúlyba kell hozni a magánélettel. Emiatt nagyon fontos, hogy az igényeiknek megfelelő munkát találjanak. Lényegesnek tartják, hogy a munka során új barátságokat kössenek, készségeik fejlődjenek, és jelentős cél megvalósításának legyenek részesei. „Kutatásaink szerint az 1960-as évek óta ők a társadalmilag legöntudatosabb generáció” – írják a szerzők.
A Harvard Business Review magyar kiadásának 2010. szeptemberi számában megjelent kutatási beszámolóból szeretnék kiemelni néhány, mentorálásukkal kapcsolatos gyakorlatot.
A torontói Camilion Solutions nevű szoftvercég egy olyan, igény szerinti online értékelési rendszert vezetett be, ami 140 karakternyi lehetőséget ad a visszajelzésre, mint az SMS-nél, vagy a Twitteren. A tapasztalatok szerint a fiatal munkavállalók a rövid javaslatokat és tanácsokat „könnyen emészthetőnek és jól időzítettnek találták”.
A Burson-Marsteller PR cégnél a „fordított mentorálás” eszközét alkalmazták. Egy-egy igazgató mellé fiatal mentort jelöltek ki, aki például a közösségi média használatára tanította őt, de a folyamat óhatatlanul kölcsönössé vált. Beleláthattak a felső szintű vezetők munkájába, és rájuk irányítódott az igazgatók figyelme.
A British Telecom-nál az egy szinten lévő kollégák közötti mentorálásnak adtak teret Dare2share programjukban, mert arra jöttek rá, hogy az alkalmazottak négyötöde szívesebben tanul az azonos szintű munkatársaktól. Az érdeklődők 5-10 perces audio- és videopodcastokban, hírfolyamokban és hagyományos képzési anyagok segítségével oszthatták és vitathatták meg ismereteiket és elképzeléseiket. A többiek értékelték az anyagokat hasznosság és minőség tekintetében.
A névtelen mentorálásra is említettek példát, ahol cégen kívüli, tapasztalt mentorokhoz fordulhattak a fiatal kollégák, csakis online formában érintkezve. A szolgáltatást a szervezet fizette, 6-12 hónap időtartamra. A névtelenséget mind a mentorok, mind a mentoráltak pozitívan értékelték.
Érdekes lenne tudni, hogy vajon a magyarországi vállalatok mennyire foglalkoznak azzal, hogy a különböző generációknak eltérő igényeik és szükségleteik lehetnek a munkahelyen. Egy korábbi Harvard Fórumon, mely a dolgozók motivációjáról szólt, több felsővezető felvetette, hogy a sötétben tapogatózik, amikor fiatal kollégái mozgatórugóit próbálja megtalálni. Vajon eszükbe jut a hazai cégeknek, mennyire másképp működik egy „baby-boomer” (kb. Ratkó korszakban született), egy X-generáció képviselője (kb. 1964-1976 között született), és egy Y, azaz milleniumi generációs fiatal? És hogy ezek alapján a HR rendszerek, mint pl. a visszajelzés és teljesítményértékelés sem kellene, hogy teljesen egyforma legyen.
nagy on oj kep
VálaszTörlés