Kapcsolókat vagy potmétereket használsz az emberek vezetéséhez?

Az elmúlt bő másfél évtizedben rengeteg beszélgetést folytattam vezetőkkel, méghozzá a teljes skálán, a vezetői utánpótlástól a különböző hierarchiai szintek képviselőin át a vállalat ügyvezetőjéig vagy vezérigazgatójáig. Meg se tudnám becsülni, hányszor merült fel olyan dilemma, ahol a programrésztvevőm fekete-fehér megoldásokban gondolkodott. Nézzünk erre egy csokor példát!

Közel engedjem magamhoz a munkatársamat és barátkozzam vele, vagy akkor a fejemre nő, és inkább tartsak néhány lépés távolságot, hogy meglegyen a kellő tisztelet? Megmondjam az embereknek, hogy pontosan mit és hogyan csináljanak, hogy egyértelmű legyen, vagy hagyjam rájuk, hogy maguk jöjjenek rá a megoldásokra és vállalják érte a felelősséget?

Nem fogja devalválni az elismerést, ha mindenért megdicsérem őket? Magasra tegyem a lécet és legyek kemény, vagy a jó kapcsolat érdekében inkább jobb, ha engedékeny vagyok és rugalmas? A kollégám felelős a saját motivációjáért, vagy én, mint a vezetője?

A valóságban azonban nem ezekben a végletekben érdemes gondolkodni. Abból, hogy jóban vagyunk a csapattagjainkkal, megismerjük egymást közelebbről, magánjellegű témákat is megbeszélünk, nem következik, hogy a munkahelyi feladatoknál elfogadjuk a félmunkát, elnézzük az alulteljesítést vagy a határidők be nem tartását. Azaz sokkal inkább egy csúszkát vagy egy potmétert állítgatunk, mint a technikusok a koncerteken a keverő mögött. Lehetnek egyszerre magas elvárásaim és jellemezhet következetesség, attól függetlenül, hogy jóban vagyok a csapatom tagjaival.

Az, hogy milyen mértékben mászunk bele vezetőként a kollégák munkavégzésébe, számos tényezőtől függ. Ezek kapcsolódnak a helyzetfüggő vezetés koncepciójához, bár nem korlátozódnak arra. Nem mindegy, mennyi gyakorlattal és tapasztalattal rendelkezik az adott csapattag, akár általánosságban, akár az adott feladat vagy projekt tekintetében. Az is lényeges, hogy mióta van a szervezetben és kell-e más területekkel együttműködnie, akikkel vagy van vagy nincs felépített kapcsolata. Az sem lényegtelen, mekkora a motivációs szintje az adott pillanatban. Aszerint kell állítgatni a gyeplő hosszúságát, a vezetői bevonódást és az utánkövetés gyakoriságát, hogy ezekre a változókra mi a válaszunk. Itt a direkt iránymutatástól és szoros nyomon követéstől az abszolút szabad kéz adásáig jópár lépcsőfok közül választhat a vezető. 

A magas léc és a rugalmasság sem mond ellent egymásnak. Attól, hogy a teljesítményelvárások magasak, indokolt esetekben és témákban éppen a flexibilitással segíthetjük a munkatársunkat, fenntartva a működőképességét és a motivációját. És ha már a motivációnál tartunk, a vezető tényleg nem tud a kollégája helyett motiválttá válni. Ha utálja magát a munkáját, abból sose lesz lelkes csapattag. Azért viszont felelős a vezető, hogy megismerje az illető motivációs profilját, figyelje, hogy mire csillog a szeme, mik az erősségei, milyen területen tanul gyorsan és miben sikeres, vagy mik a karrierrel kapcsolatos elképzelései. Ezeket a megfigyeléseit és a beszélgetések során gyűjtött információkat validálja, és a lehetőségei szerint úgy befolyásolja a környezetet, hogy az összhangban legyen az egyéni motivációs profillal. Ez nem fog menni 100%-ban, de valamilyen mértékben általában lehetséges. Még az is sokat számít, ha kis mértékben. 

A dicséretet pedig nem annak gyakorisága, hanem a hiteltelensége devalválja. Amikor olyanért adunk elismerést ami tényleg figyelemre méltó teljesítmény a szemünkben, vagy a kolléga saját magához képest teljesített vagy viselkedett kiemelkedően, akkor azt minden esetben érdemes szóvá tenni. Ehhez két dolog kell: vegyük észre, és ha önazonosnak érezzük a közlést, mondjuk is el neki.

A lényeg tehát az, hogy témánként és személyenként más és más beállításokkal érdemes operálni, és nem előre eldönteni, hogy én most minden esetben felhatalmazó vezető leszek, vagy épp határozottan mutatom az irányt és folyamatos, következetes visszajelzést adok.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehetne a vállalaton belüli vezetési kultúrát egységes értékek mentén, de az egyéni különbségeket is figyelembe véve fejleszteni, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Addig is, kérhetsz napi 1 menedzsment haikut, azaz vezetéssel kapcsolatos bölcsességet 17 szótagra sűrítve innen: https://tudatosvezetes.hu/haikuk/

Vagy próbáld ki a Tudatos Vezetés Tanácsokat itt, hátha épp olyan javaslat érkezik, ami pont aktuális: https://tudatosvezetes.hu/tanacsok/index.html