Hogyan erősíti fel az ügyvezetői működés a silósodást?

Kevés dolog akadályozza jobban egy szervezet eredményességét, hatékonyságát és fejlődését, mint a területek és osztályok közötti együttműködés hiánya. Amellett, hogy egymást nem segítik, az ennek következtében kialakuló feszültség gyorsan eszkalálódik, egyre inkább a kollégáik bögyében vannak, és még olyan esetekben is szándékosságot feltételeznek, amikor véletlen, külső körülmények, vagy épp eseti hibázás áll a történések hátterében.

Márpedig elég gyakran felmerülnek olyan kérdések, amelyek több terület működését érintik, vagy ahol a madzag egyik végét meghúzva annak másik végén nemkívánatos hatás jelenik meg. Ha túl sokat gyártunk valamiből, ami nem fogy eléggé, nő a raktározandó készlet. Ha keveset, akkor az alapanyagok halmozódnak. Ha épp hogy rendelünk alapanyagot, akkor nem lesz rajta kedvezmény, vagy drága a gyakori szállítás. A termelési kapacitás magas kihasználtsága egy ponton túl már negatívan érintheti a minőséget és a tervezett karbantartást. Az értékesítési nyomás miatt olyan termékek és szolgáltatások jöhetnek a rendszerbe, amitől égnek áll a haja annak, akinek azt majd elő kell állítani és le kell szállítani.

Amikor a különböző területek fontos mutatószámait egyesével vasalja be a vezetőjükön az ügyvezető, méghozzá olyan KPI-okat, amelyek szoros összefüggésben vannak más osztályok döntéseivel és tevékenységével, akkor mindenki arra optimalizál, hogy őt ne tudják a szőnyeg szélére állítani. Azaz áttolja inkább a sz@rt a másik asztalára. Ha tőlem elvárják, hogy adott értékben vagy mennyiségben gyártsak, akkor nem nagyon foglalkozom az aktuális megrendelés-állomány összetételével, amikor termelést tervezek. Visszaigazolom a megrendelést a vevőnek a kért feltételekkel, aztán oldja meg az operáció, ahogy akarja. Berendelek egy rakás alapanyagot, mert azon tudok több megtakarítást kimutatni, még ha teljesen kétséges is, hogy az a termék mennyire lesz kelendő, és meddig fog állni benne a pénz.

Pedig az ügyvezetőnek pont az lenne a dolga, hogy ahol efféle érdekellentétek elkerülhetetlenek, ott közös felelősséggé tegye a folyamatos koordinációt és együttműködő problémamegoldást. Amikor pedig elakadnak, vagy nem sikerül megegyezni, akkor személyesen segítsen a helyzet feloldásában. Ha nem így tesz, akkor ő maga építi még merevebbre a szervezeti silókat, aztán nem győz bosszankodni, hogy nem tudnak a vezetőtársak együtt dolgozni. Aztán ahogy ez egyre jobban mélyül, a végén már kommunikálni se akarnak, ráadásul az osztályokon dolgozókra is átterjed ez a hozzáállás.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehetne a vállalaton belüli vezetési kultúrát egységes értékek mentén, de az egyéni különbségeket is figyelembe véve fejleszteni, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!