Mitől változik és mitől nem a vezetői viselkedés a szervezetekben?

Nemrég a Neuroleadership Institute “Your Brain at Work” nevű podcastjának egyik friss epizódját hallgattam. A szervezet alapítója az a David Rock, aki vagy tizenöt éve bedobta a köztudatba a gondolatot, hogy a vezetésben és a vezetők fejlesztésében nem lenne rossz ötlet felhasználni azokat az okosságokat, amiket az idegtudomány eddig megállapított. A jó hír az egyébként, hogy amit korábban is javasolt a szakma a huszadik századi pszichológiára alapozva, azt nagyjából visszaigazolták a 21. századi agytudományi eredmények. Míg az előbbi az emberi szükségletekből indul ki, az utóbbi rávilágít azokra a területekre, ahol a vezetői viselkedés vagy a kollégák jutalmi hálózatát aktiválja, vagy fight or flight reakciót vált ki. Ráadásul a társas fenyegetésekre sokkal intenzívebb az emberi válasz, mint a szociális jutalmakra. Szóval nagyon nem mindegy, hogyan viselkedik a közvetlen vezető. Miképp a Gallup kutatásaiból tudjuk, ők gyakorolják a legnagyobb hatást a munkatársak elkötelezettségére, ami fentiek értelmében nem is annyira meglepő.

A podcast beszélgetésben, amelyet az alapító David Rock a cég kutatási igazgatójával folytatott, onnan indultak, hogy bizony túl sok hatása nem figyelhető meg a temérdek, vezetőképzésre költött dollárnak a világban. Felettébb érdekesnek találtam ezt a kijelentést, mert másfél évtizede nekem is ez volt a tételmondatom, amikor az első Tudatos Vezetés programok útjukra indultak. Klassz, amikor végre a nagypályások is eljutnak ugyanehhez a megállapításhoz, jobb később, mint soha. Arról nem is beszélve, hogy a problémát és a megoldási lehetőségeket is hasonlóképp látják.

A műsorban a különféle fejlesztő beavatkozásokat három szempontból vizsgálták meg, amelyek összefüggnek azzal, hogy sikerül-e egy szervezet vezetési kultúráját a kívánatos irányba ténylegesen megmozdítani. Az egyik, hogy a vezetők beépítenek-e az életükbe új szokásokat, hiszen tudjuk, hogy a viselkedést legnagyobb részben a szokások alakítják, nem a deklaratív memóriából előhívható tárgyi tudás. Ebben a tekintetben a leggyakrabban alkalmazott eseti tréningek/képzések kiábrándító eredménnyel bírnak. A másik, hogy az emberi kapcsolatok meghatározóak tudnak lenni a viselkedéstanulásban. Ebből a szempontból egy jó közvetlen vezető, illetve egy hiteles és felkészült külső coach vagy tréner azért sokat tud lendíteni a fejlődésen. A harmadik pedig a skálázhatóság. Hiába jó például a coaching a szokásépítésre és a kapcsolatokon keresztüli fejlődésre, ha nehezen és drágán juttatható el egy nagyobb vezetői populációhoz. Továbbá az is egy fontos szempont, hogy az emberek akkor a legnyitottabbak a tanulásra, amikor épp egy problémával szembesülnek a való életben. Itt jön képbe a technológia: a mobil mikrotanulás, a “learning at the moment of need”, és a felhasználók terelése a kipróbálás, a gyakorlás, így végső soron a szokásépítés felé.

A mi tapasztalataink alapján, ha számottevő hatást akarunk gyakorolni a vezetők viselkedésére, akkor a személyes kapcsolat nem nagyon hagyható ki a képletből. A csoportos alkalmaknak leginkább az az értelme, hogy ráirányítsák a figyelmet néhány fontos témára, valamint saját élményeken és közös gondolkodáson keresztül  kedvet kapjanak a résztvevők a változtatásra. A képességeik nem ott és akkor fognak fejlődni, akárki akármit is ígér ezzel kapcsolatban. Az egyéni szintű coaching utánkövetés azért elengedhetetlen, mert rajta tartja a fókuszt a kipróbáláson, a többszöri ismétlésen és a tapasztalatokról való reflektáláson, így segítve elő az új szokások kialakítását. Amikor pedig a mindennapokban nincs jelen a személyes segítség, egy vezetőfejlesztő mobil app költséghatékony módon tud ott lenni a vezető mellett a napi vezetői dilemmák átgondolásánál.

Jó kérdés, hogy egy nagyobb szervezetben hogyan skálázható ez a komplexebb (blended learning) megközelítés. Nekünk az a tapasztalatunk, hogy időben ütemezve, akár néhány év alatt megvalósítható, és annak még mindig több értelme van, mint sok emberre, gyorsan, nulla közeli hatást gyakorolni. Azt pedig, hogy kik kerülnek előre a sorban, önként jelentkezéses alapon érdemes meghatározni. Így azok vesznek részt leghamarabb, akik a legmotiváltabbak, és akiknek most ez a téma prioritást élvez. Közben a programnak híre megy, és mások is kedvet kapnak hozzá. A top-down módszer helyett, amikor lenyomják a felső vezetők torkán először a programot, egy ponton ők maguk válnak kíváncsivá, és kérnek saját maguk számára is egy csoportot.

• • •

Töltsd le ingyenesen vezetéssel kapcsolatos e-könyveimet a Tudatos Vezetés blog főmenüjéből! Itt az első, a második, a harmadik, és a bonus track, a "menedzsment haiku" gyűjtemény. Dr. Dobay Róbert kollégám innen letölthető e-könyvében a veszélyes féligazságokról, "bevált" HR gyakorlatokról rántja le a leplet. Írtam továbbá szabadon elérhető e-könyvet saját életünk tudatosabb irányításáról és az élvezetesebb és eredményesebb tanításról, azokat is figyelmedbe ajánlom.