Melyik hozzáállást választod a hat közül a munkahelyen?

Régóta lelkes propagálója vagyok a saját életünkért való személyes felelősségvállalásnak. Persze nem az anyatejjel, és nem is az óvodában szívtam magamba ezt az ideát, hanem többek között egyik kedvenc szerzőmet, Stephen Covey-t olvasva. Szerinte az ember elsődleges adottsága a választás képessége: az őt ért stimulus és az arra adott válasz között van egy térköz (gap), itt döntünk minden esetben, akár tudatosan, akár anélkül. Azt, hogy a térköz milyen hosszúságú, persze számottevően meghatározzák öröklött tulajdonságaink és a neveltetésünk is. De a lényeg, hogy ott van.

A 8. szokás című könyvében leír hat választási lehetőséget, azaz tipikus attitűdöt, amelyek közül az emberek választanak a munkahelyükön, egyre nagyobb mértékű hozzáadott értéket teremtve:

1. Lázadni vagy felmondani

2. Kényszeredett engedelmesség

3. Önkéntes szolgálatkészség

4. Derűs együttműködés

5. Szívbéli elkötelezettség

6. Alkotó lelkesedés

A saját döntésünk, hogy melyiket választjuk. A munkahelyi környezet és a vezető viselkedése azonban alapvetően meghatározza, hogy az első háromból vagy a második háromból szelektálunk, akár tudatában vagyunk ennek, akár nem. Az embernek ugyanis, ahogy egyébként a szükségletelméleteket leíró motivációkutatók évtizedekkel korábban már megfogalmazták, a munkahelyen sem kizárólag a fizikai szükségleteikkel vannak jelen (pénzt keresni). Covey “teljes ember paradigmája” szerint az embernek nem csak teste, hanem szíve, elméje és lelke is van (surprise, surprise), így az életfenntartási szükségletek mellett az érzelmi/szociális igényeit, a növekedési/fejlődési/gondolkodási szükségletét is behozza az irodába vagy a gyárba, és az is fontos neki, hogy valamiféle értelmes cél/szolgálat érdekében tevékenykedjen. Ha ezekből egy is hiányzik, hiába várjuk tőle a 4-5-6-os szinteken jellemző hozzáállást és viselkedést. Ez kemény, de fontos megállapítás. Az ember bármelyik alapvető szükségletét figyelmen kívül hagyjuk a négy közül, legjobb esetben is csak a belátáson alapuló elfogadásig juthatunk el, szó nincs érzelmi elköteleződésről, lelkesedésről, vagy a közös célok érdekében, jó érzéssel végzett együttműködésről.

Az alkalmazottként dolgozó vezetőknek ebből egy területre közvetett, a másik háromra közvetlen hatása van. Nem kérdés, igazából egyik motivációelméletben sem, hogy korrekt, fair jövedelem nélkül (a fizetett munka terén) túl sokat nem várhatunk cserébe (kivételt képeznek azok, akik méltatlan körülmények közt is önzetlen szolgálatra adják a fejüket, de ez egy másik történet). Erre már Henry Ford is rájött, több mint száz éve. Ha ez nincs meg, akkor a vezetőnek kötelessége szóvá tenni, és a vezetőtársakkal összefogva megpróbálni befolyásolni a döntéshozókat. Nyílván erre csak áttételes hatása lesz. Az viszont rajta múlik, hogy miként bánik az emberekkel. A munkatársi elköteleződéshez egyszerűen szükség van arra, hogy a vezető foglalkozzon és normálisan viselkedjen velük. Ami még itt trükkös, hogy arra is kell figyelni, miképpen kommunikálnak, viselkednek a csapaton belül a kollégák, és ami még nehezebb, hogy a társosztályokkal milyen minőségű együttműködést sikerül kialakítani. Gyakran látom, hogy a legtöbb küzdelmet és elkedvetlenedést épp ez utóbbi adja az embereknek, ráadásul itt érzik legkevésbé azt, hogy befolyásolhatnák a viszonyok alakulását (persze mindig van rá lehetőség).

Bármily meglepő, az emberek száz százalékának feje is van, és abban lakozik az elméje. Bár népszerű cinikusan úgy gondolkodni, hogy MÁSOKNAK nincs agya, szemben saját magunkkal, akinek olyan bőségesen áll rendelkezésre a fejében az ész, hogy korlátlanul tudjuk osztogatni, a valóságban ez sajnos nem így van. Mindenkinek lenne rá igénye, hogy meghallgassák, tanulhasson, jobb lehessen holnap, mint ma, és hozzájárulhasson a gondolataival, tapasztalataival, szakértelmével a közös fejlődéshez. Más kérdés, hogy kitartó erőfeszítéssel az iskolai és a munkahelyi szocializáció mindezt kiölte egyesekből. Covey szerint az embereket alkotó módon kell alkalmazni ahhoz, hogy magasabb szintű elköteleződést láthassunk. Végül pedig, a lelkünknek szüksége van rá, hogy valami értelmes tevékenységben vegyünk részt. Ehhez érteni kell, hogy miként szolgálja a közvetlen kollégákat, a társterületeket, a közös célokat, az elérendő eredményeket, illetve a folyamat végén a vevőket/ügyfeleket, amit nap mint nap végzünk. Vagy miképpen akadályozza mások munkáját és eredményességét, amit és ahogy csinálunk vagy nem csinálunk. Újra és újra kell erről beszélnie a vezetőnek, hogy az emberek folyamatosan képben legyenek a tevékenységük értelmével kapcsolatban. Ez magától értetődőnek tűnik, mégsem az. Néhány kivételtől eltekintve szinte minden szervezetben, ahol megfordulok, a célok és a döntések mögötti háttérről a kollégák keveset tudnak, így értetlenül állnak a történések előtt, sőt, kombinálni kezdenek, ami méginkább félreviszi őket. Megint csak a gyakorlatból hozva a példát: a szervezet alacsonyabb beosztási szintjein igen gyakran meg vannak győződve arról, hogy hülyeségeket kell csinálni, és a vezetők értelmetlen döntéseket hoznak. Élek a gyanúperrel, hogy ennyi hülyeség nincs, inkább az esetek számottevő részében arról van szó, hogy senki nem vette a fáradságot, hogy szintenként egyre lejjebb csepegtesse a magyarázatot.

Túl sok újdonság nincs a fentiekben, számomra mégis sokatmondóak Covey gondolatai. Hiába várjuk az olyan, magasabb szintű viselkedésformák demonstrálását az emberektől, mint a kooperáció, az önálló gondolkodás és problémamegoldás, a felelősségvállalás, a lelkesedés vagy a kreativitás, ha a normális emberi szükségleteknek csak egy részhalmazára összpontosítunk, a többit hanyagoljuk. Pedig egyre több munkakörben fogalmazódik meg mindez elvárásként, messze nem csak a diplomás munkavállalók által betöltött pozíciókban.