Vasháromszöggel a tervezési csalódások ellen

Rengetek vezetői csalódás és munkavállalói motivációvesztés származik abból, hogy nem sikerül reális célkitűzéseket tenni. Nem csoda, minél nagyobb ívű és komplexebb elképzelést kívánunk megvalósítani, annál nagyobb kihívást jelent egy olyan célmeghatározás, ami egyrészt teljesülni is fog, másrészt nem kíván egészségtelen és fenntarthatatlan áldozatokat a szereplőktől. Jellemzően felül valaki kitalálja, hogy egy vagy több külső körülmény vagy lehetőség miatt mit és mikorra kellene megvalósítani, hogy ideális módon kerüljünk el veszélyeket vagy a legtöbb nyereséget hozzuk ki az adott szituációból. Legalábbis ahogy a helyzetet értékeli az illető a saját perspektívájából. A tervezésnél általában azt veszik alapul, hogy minden erőforrás 100% szakértelemmel, hatékonysággal, motivációval és elérhetőséggel fog teperni a felülről kinyilatkoztatott cél felé. Aztán ez persze nem így történik, a vezetők pedig két stratégiát alkalmaznak: győzködik az érintetteket az ügy fontosságáról, és/vagy igyekeznek erővel taszigálni, egyre agresszívebben és csökkenő érzelmi kontroll mellett rábírni az embereket az általuk meghatározott feladatok abszolválására az adott határidőn belül.

Van egy régi, de nagyrészt igaz modell (vasháromszög) arra vonatkozóan, hogyha valamit jó minőségben szeretnél elvégeztetni, ráadásul rövid határidőre, akkor az bizony zsebbe nyúlós lesz. Természetesen arra is van mód, hogy kedvező költségvetés mellett elfogadható szintű munkát kapjunk, akár magunk tákolgassunk, viszont az nem fog gyorsan elkészülni, ott az ambiciózus határidők felejtősek. Gyorsan, olcsón leginkább szart kapsz eredményül. Vagy nem szart, csak keveset. Sütök két vendégnek rántottát öt perc alatt, nem is fog nyomorba dönteni, még ízleni is fog, de nem lakik vele jól egy század. Sok jót, gyorsan és olcsón, az esetek túlnyomó többségében irreális előállítani.

Milyen módon hat ez a szervezetek működésére? A vezetők, ahogy fent leírtam, frusztráltak, agyonstresszeltek, elveszítik érzelmi kontrolljukat, eltávolodnak az emberektől, rajtuk kívül mindenkit lustának/hülyének néznek, hiányolják másokból a felelősségvállalást, és magukat és/vagy a csapattagjaikat hajszolják betegítő helyzetekbe. A munkatársaknak kevés az információjuk, nem értik a miérteket, irreálisnak érzik a célokat, elvesztik a motivációt. Feszültség keletkezik abból, hogy az eltérő képességű, munkabírású, személyiségű, erősségű, lelkesedésű, értékrendű, asszertivitású és élethelyzetű kollégák folyamatosan összehasonlítják az általuk betett energiát és elért teljesítményt másokéval. A csapatmorál drasztikusan romlik, mert a fókusz a hiányokra kerül. Még akkor is, ha a cél történetesen teljesül. A vezetőknek eszébe sem jut azonban, hogy a vasháromszög törvényének figyelmen kívül hagyásával maguk idézik elő a helyzetet. Persze magyarázat mindig van arra, hogy miért “kell” így tervezni, és megoldásként is azt látják, hogy “csak rendesen kéne nyomni a melót”. Való igaz, hátra kell lépni néhányat ahhoz, hogy a szemléletmód változhasson, és a korábbi tapasztalatokat felhasználva, és a realitásokat jobban figyelembe véve javítsanak a tervezés minőségén.

Öröm látni egyébként, hogy egyre több olyan szervezet van, ahol sokszor megtapasztalták, felismerték, és kikerülni igyekeznek az irreális tervezésből fakadó fenti következményeket. Ismerek olyan céget, ahol évek óta folyamatosan finomítják a célkitűzési eljárásukat, hogy (1) a célok jól támogassák az üzleti növekedést, (2) nagy arányban teljesüljenek, ugyanakkor (3) ne menjenek rá a dolgozók sem és a morál sem. A Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben számos olyan szervezetet ismerhetünk meg, akik valóságtorzító mező nélkül gondolkodnak arról, hogy mi érhető el az adott csapattal, hosszú távú fenntarthatóság mellett. És ami felettébb érdekes, hogy pont ezek a szervezetek képesek a vasháromszögben egészségesebb egyensúlyi helyzetet teremteni: jó termékek-szolgáltatások biztosítása, relatíve gyorsan, és nem is feltétlenül csillagászati áron. De ez már egy másik liga, és másik történet.