De mégis csak tegyünk különbséget: Leadership vs. Management

Örömömre szolgált, hogy némi vita bontakozott ki a Nincs értelme megkülönböztetni! Leadership vs. Management c. bejegyzésem kapcsán (ami egyébként a legolvasottabb cikk). Felkértem az eszmecsere hozzászólóját, Németh Gergely munka- és szervezetpszichológust a Corporate Values-tól, hogy fejtse ki álláspontját az alábbi bejegyzésben, mint vendég-szerző. Ezúton is köszönöm!

De mégiscsak tegyünk különbséget!

A management és leadership azaz menedzsment és vezetés differenciál diagnosztikai megközelítése.

Ha a beszélt nyelvből indulunk ki, akkor vezetés és vezetés között kéne különbségeket megfogalmazni, ami kissé erőltetettnek tűnik. Én nem erre használnám ezen sorokat. Nem is az a kérdés számomra, hogy van e értelme különbséget tenni, hanem inkább az, hogy mi a két fogalom viszonya egymáshoz. Induljunk ki a nemzetközileg elfogadott szakzsargonból.
Pataki Béla kiváló könyveit, jegyezteit hívom segítségül hiszen megtette már e fogalmak magyar nyelven történő definiálását. Pataki tanár úr évek óta komoly erőforrásokat áldoz oktatói tevékenysége közben arra, hogy ezek a fogalmak pontosan terjedjenek el a felhasználók körében.
Kezdjük a „kályhánál” a menedzsmenttel „(management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében” (Pataki 2004:2 Változásmendzsment jegyzet BME).

Ezen fogalmi meghatározásban látható, hogy a vezetés (leadership) is megjelenik, mint menedzsment funkció. Ahogy Pataki viszi tovább Davis-re (1967) hivatkozva: „A vezetés tehát a menedzsment része és nem egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot.” Pontosan az emberi tényező miatt érdemes még egy lépéssel beljebb menni a témában Kotter gondolatainak irányába.

“Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval:
1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt),
2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására,
3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása
érdekében.”

Most ennyit a tudományról, viszont nézzük meg a jelenséget gyakorlatiasabb közegben.
Abban azt gondolom, kiegyezik mindenki velem, hogy sem a menedzsment, sem a vezetői funkció nem nélkülözhető a sikeresen működni akaró cégek életéből. A valóságban főként az emberi kompetenciák mentén differenciálódott a vezetői közeg. Az egyik vezetői inkább a menedzseri szerepekben jobb (szervezet, tervez, irányít), míg a másik jobb magában a vezetésben/leadership (jövőkép felmutatás, emberek felsorakoztatása, motiválása) és akadnak – persze kevesen, akik mindkettőben ügyesek (nem zárhatóak ki azok sem, akik egyikben sem mutatnak fel képességeket, mégis vezetői pozícióban vannak, de rájuk nem pazarolnék e sorokból).

Ha felismertük, hogy az egyik van és a másik nincs jelen szervezetünkben, akkor pótolni kell. A vezetőnek, mint egyénnek pedig jobb ha felismeri, hogy miben erős és miben nem, mert sokkal sikeresebb életet élhet akkor, ha azzal törődik, amiben erős, minthogy olyan eszközökkel próbál folyamatosan operálni, ami nem az ővé. No, persze megadnám a lehetőségét a tanulásnak és fejlődésnek és ebben egészen jó eredményeket el lehet érni, de a legtöbbször a képességhatárok meghúzzák a készégek fejlődésének végső lehetőségét.

Bekúszott gondolkodásunkba a 1990 es években az a megközelítés, hogy akkor lesz egy cég sikeres, ha mindenki a kompetenciáinak megfelelő helyen van a szervezetben. Talán emiatt is indult el Kotter is a differenciálásban. Hiszen, ha azt mondjuk, hogy akkor a menedzser ténylegesen operatíve vezessen, ha abban jó (tervez, szervez, irányít) – szerezze meg az erőforrásokat, tartsa karban azokat... azaz a mindennapi magas szintű teljesítmény eléréséről és fenntartásáról gondoskodjon. Tartsa és tartassa be a szabályokat és a vállalati értékrendet.
E mellett, a vezető (leader) munkája máshogyan, de legalább ennyire alkotás orientált. Alkosson jövőképet, értékrendet, stratégiát. Gondoskodjon vállalati ideológiáról és kultúra megerősítő jelenségekről. Lehetőség szerint ne, vagy minimálisan jelenjen meg a mindennapi operativitásban. Sokkal inkább keresse az új lehetőségeket a világban és hozza azokat be a menedzsereknek, akik majd jól beillesztik azokat a vállalat mindennapi működésébe.
Azon szervezetkben, -és ebből van a több-, ahol ez csak két vezetőből lehetséges megoldani az elhatárolás már létkérdés. Ahhoz, hogy a két vezető ne veszélyeztesse egymás intergritását, határokat húzunk fel. Fontos ez azért, mint bármely másik munkakör esetében, hogy ne lépdeljenek át egymás szakterületére, hatás- és döntési körébe.

Mindkét funkciót lehetséges jól és rosszul csinálni. Mindkettőnél fontos, hogy hogyan valósítjuk meg, demokratikus, autoriter, vagy esetleg más stílusban.

Azt gondolom, hogy a kiváló vezető jó a menedzsment funkciókban és a vezetői funkciókban is (függetlenül attól, hogy most alárendelt, vagy egymás mellé rendeltként tekintünk rájuk). Nagy előre lépést érhetünk el már azzal is, ha csak azonosítjuk, hogy mire vagyunk képesek és melyik funkcióban vagyunk kiválóak.