2016. június 16., csütörtök

Minek köszönhetjük a vezetői kultúra fejlődését?

Egyszer hozzám szegezte a sztenderd kérdést egy ifjú HR-es hogy miként fogjuk mérni a tervezett vezetőfejlesztő program hatását. Mondtam neki a hasonló színvonalú sablonválaszt, hogy például megnézzük az általuk már amúgy is használt 360 fokos értékelés korábbi eredményeit, és összehasonlítjuk a program után begyűjtött adatokkal. Aztán persze nem bírtam nem hozzátenni, hogy abban viszont nem lehetünk biztosak, hogy a fejlesztés hatásának tulajdonított kedvező változást az adott személy viselkedésében nem éppen a szomszéd macskájának elhullása okozta trauma váltotta ki, aki felé gyöngéd érzelmeket táplált a kőkemény menedzser. Szeretnénk egymással korreláló történésekbe ok-okozati összefüggéseket beleképzelni, de többnyire számos tényező, köztük a véletlen vagy a szerencse is komoly szerepet játszhat az eredményekben. És hát természetesen a hosszú időn át tartó, tudatos és szisztematikus építkezés, szorgos munkálkodás az ügyön. Egy képzési programról azt gondolni, hogy önmagában fog csodát tenni, elég naiv feltételezés szerintem.


Van több cég, akikkel évek óta dolgozom együtt, így közelről láthatom a vezetői kultúrájuk fejlesztésére irányuló erőfeszítéseiket. Bár nagyon eltérő iparágakban dolgoznak, más-más tulajdonosi háttérrel rendelkeznek, és a szervezeti fejlettségnek is különböző szintjein vannak, mindegyikre igaz, hogy éveken át tartó, több területet érintő eltökélt munka kellett ahhoz, hogy a vezetői kultúrájuk az általuk kívánt módon formálódjon. Szükség volt néhány vezető távozására vagy leváltására. Az új vezetők kiválasztásakor fontos szemponttá vált a megfelelő szemléletmód megléte. Átitatták a különböző menedzseri szinteket a legfontosabb vezetői alapismeretekkel. A megbeszéléseket olyan mederbe terelték, ahol meghallgatják egymást és érdemi, együttműködő problémamegoldás történik. Folyamatosan dolgoznak a szervezeti keretek alakításán, míg el nem találják a céljaikat leghatékonyabban szolgáló működésmódot. Hiába a képzett vezető, ha a mindennapi szervezeti gyakorlatok és kommunikáció ellehetetlenítik az eredményes vezetői ténykedést.

Az egyik személyes tapasztalatom az, hogy az átgondolt, fokozatos, több fronton támadó kultúraformáló tevékenység évek alatt igenis elvezet a kívánt jövőképhez, pozitív mellékhatásként pedig a kiemelkedő üzleti teljesítmény is menetrendszerűen megjelenik. Ennek viszont csak az egyik eleme a vezetők fejlesztése, még ha lényeges hozzávaló is.

A másik tapasztalat, hogy még akkor is van esélyünk igazi vezetői csapatműködést elérni, ha rettentő messziről indulunk. Ha a lassúnak tűnő fejlődés és a hullámvölgyek ellenére kitartóan próbáljuk formálni a vezetők szemléletét, előbb-utóbb eljutunk oda, hogy az érintettek megérnek arra a szerepre, ami papíron már eddig is az övék volt. A fejlesztő tevékenység itt is elengedhetetlen, de számos más tényező is szerepet játszik a folyamatban: magánéleti és piaci történések, traumák, sikerek és negatív események. Ez esetben is évekről beszélünk, nem pikk-pakk varázslásról, sztenderd lózungok puffogtatásáról, önmagunk és egymás ámításáról.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése