2014. február 12., szerda

Vezess úgy, hogy ne legyen rád szükség!

Ezt mondta évtizedekkel ezelőtt a nagyapja az egyik nemzetközi gyártó és kereskedő cég jelenleg több mint 15 piacért felelős vezetőjének, akivel egy ideje évente van alkalmam összefutni és közösen ismerkedni a hazai pálinkák rejtelmeivel. Eleinte meglepődött ezen a tanácson, aztán viszont fokozatosan magáévá tette. Az általa képviselt cégnek teljesen eltér a szokásostól a leányvállalatokkal kapcsolatos attitűdje. Abban bíznak, hogy a helyi kollégák ismerik és értik a legjobban a piaci viszonyokat. Neki az a feladata, hogy széles körű tapasztalatai alapján feltett kérdéseivel segítsen a vezetőknek a pontos helyzetértékelésben és megoldáskeresésben. Nem akarja megmondani a választ mindenre, hiszen nincs is válasza az összes problémára. Nagyon szívesen segít, ha arra kérik, nem csak kérdésekkel, hanem tudással, erőforrással és kapcsolatokkal is. Ha nincs jobb ötletük, mint amit helyben javasolnak, akkor a kockázatok ellenére engedik a próbálkozást. Lehet hibázni, persze nem folyamatosan és nem ugyanabban. Tudják és elfogadják, hogy a vállalkozás nem arról szól, hogy minden bejön.


Elmondása szerint lehetetlen úgy vezetni, hogy mindent kontrolláljon az ember. Helyette olyan rendszereket kell kialakítani, hogy a kollégák rálássanak egymás tevékenységére és időben érzékeljék, ha valami nem megfelelően megy. Egymásnak jelezzenek vissza és oldják meg a problémákat házon belül. Ha nem megy, akkor rendelkezésre áll. Ahhoz viszont, hogy kritikus helyzetekben tudják egymást azonnal mozgósítani, kölcsönös bizalmi viszonyt kell kialakítani. Ez pedig az emberi kapcsolat mélyítésével, a közös élményekkel, a segítőkészség érzékelésével, a megbízhatóság többszöri megtapasztalásával lehetséges.

Ez a vezető elfogadja, hogy minden kollégának vannak erősségei és korlátai. Alapvetően az erősségere kell építeni, abból teremteni az értéket. A korlátok tekintetében pedig megkeresni akár a "workaround" megoldásokat. Ha valakivel elégedett az erősségei területén de egy adott témában nem boldogul, nem tud előrelépni, nem az erőszakos igába hajtás vagy a kirúgás a megoldás, hanem akár más munkatársak bevonása, esetleg a probléma teljes kiszervezése az illető alól. Az is előfordul egyszer-egyszer természetesen, hogy az adott vezetőről kiderül alkalmatlansága, és akkor muszáj nekik is lépni.

A leírt vezetői hozzáállás nagyon eltér a nemzetközi cégek jellemző működésmódjától, ahol leginkább azt várják el, hogy a központban kialakított stratégiát helyben implementálják, majd pedig a megvalósulást szigorúan ellenőrzik. Ha nincs növekedés, vagy nem jönnek a számok, egyszerűen le kell cserélni a vezetőket. A tervezés nem a lehetőségekből indul ki, hanem abból, hogy egy adott százalékot minden évben nőni kell. Aztán jön az új vezető, kényszerből bevállalja a tervet, amit nem is ő talált ki, gyorsan látványos átszervezésbe kezd, ami vagy bejön, vagy nem. Pár év múlva pedig ugyanarra a sorsra jut, mint elődje.

Ha vállalkozói-tulajdonosi hozzáállást várunk el egy leányvállalatnál, ha teljes elköteleződést és felelősségvállalást szeretnénk, akkor azt nem lehet végrehajtó szerepkörű emberekből kihozni. Muszáj elengedni, felelősséget átadni, tanulni hagyni, és mindezekhez gondolkodási segítséget és támogatást biztosítani. Ennél a cégnél ez láthatóan megvalósul, ami látszik mind az eredményeken, mind a nehéz gazdasági és piaci környezet kihívásaihoz való sikeres alkalmazkodásban.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése