2012. október 15., hétfő

Egyensúlyozás a felhatalmazás és a mikromenedzsment közt


Richard Branson, a Virgin csoport alapító-tulajdonosa saját állítása szerint abban a legjobb, hogy rátaláljon a megfelelő emberekre és hagyja őket dolgozni. A csoport cégeinek vezetői szabad kezet kapnak, amit igencsak motiválónak találnak - derül ki Des Dearlove Bransonról szóló könyvéből. Ezzel együtt kemény kézzel őrködik a Virgin által képviselt értékek fölött, és személyesen is besegít, amikor például egy-egy új szolgáltatást indítanak. Nem restell stewardessnek vagy akár menyasszonynak beöltözni, ahogy egy néhány héttel ezelőtti bejegyzésem illusztrációján látható. Rendszeresen utazik a Virgin repülőgépein, beszélget az utasokkal és a kollégákkal egyaránt. Nem távolodik el az alaptevékenységtől és megteszi a kellő lépéseket, ha úgy látja, hogy erre van szükség. Valahogy egyszerre jellemzi az embereinek felhatalmazása és a közvetlen bekapcsolódás a munkába.

Henry Mintzberg véleménye szerint pár évtizeddel azután, hogy Bennis és Zaleznik megkülönböztette a leadereket és a menedzsereket, a nagyvállalatoknál a felső vezetők túl messzire kerültek a frontvonaltól (Companies are overlead and undermanaged). Bransonra és cégeire ez nem jellemző. Steve Jobs is személyesen ott volt a termékek születésénél, sőt rengeteg szabadalma is volt, és Howard Schultz se távolodott el a kávétermékek fejlesztésétől és az üzletek kialakításától a Starbucksnál, csak hogy néhány friss olvasmányélményemre hivatkozzak.


Nem csak olvasmányaim voltak a témában ebben az évben, hanem személyes tapasztalataim is. Az idén egy több mint 100 fős non-profit szakmai közösség vezetéséért vagyok felelős. Amikor az év elején elkezdtük a munkát, tudtam, hogy nem akarok one-man-show-t. Arra építettem, hogy az elnökségből egy ütőképes csapatot kell létrehozni, amit kiegészítünk olyan emberekkel, akik egyes fontos területekhez értenek és tettrekészek is. Aztán már csak hagyni kell őket dolgozni. Megfogalmaztam három fókuszterületet, amire ebben az évben összpontosítani szerettem volna. Ez sokat segített abban, hogy el tudjuk dönteni, milyen kezdeményezésekre mondunk igent és mire nemet. A közgyűlésen ezt kommunikáltam, azzal együtt, hogy minden építő megkeresésre nyitott vagyok, viszont semmiféle áskálódásban nem leszek partner. Ez a kinyilatkoztatás, egyfajta értéknyilatkozatként megtette hatását.

Volt néhány dolog, amit alapvető sikertényezőnek tartottam, és ezért úgy döntöttem, hogy teljes kontrollt szeretnék rajta tartani. Tehát megcsináltam én. Ilyenek voltak egyes eseményekre az előadók meghívásai, vagy bizonyos prezentációk megtartása személyesen. Kézben tartottam az elnökségi ülések összehívását, a napirendi javaslat összeállítását és az ülések ennek megfelelő levezetését, döntéshozatallal, akciótervvel, felelősökkel, határidőkkel. Emellett le akartam egyszerűsíteni a rendezvényregisztrációt és ehhez online rendszert intéztem.

A következőkben pedig megtapasztalhattam, hogy ha hagyjuk az embereket dolgozni, nem fogjuk vissza őket a saját gondolkodásunk korlátaival, akkor lényegesen túlszárnyalhatja a teljesítmény a saját előzetes elképzeléseket. Így talált a titkárunk minimális költségen, flexibilis feltételekkel, kiváló minőségű rendezvényhelyszínt egész évre, így valósulhatott meg egy közel félszáz tagot bevonó, kb. 20 millió Ft értékű jótékonysági kezdeményezés, így tudtuk azonosítani szervezetünk legfontosabb egyedi megkülönböztető tényezőjét, melyre kommunikációs kezdeményezéseket indíthattunk, és így erősödhetett meg egy aktív, elnökségtől független etikai bizottság a tagozatban. Fontos megismételni: mindezek gyakorlatilag minimális elnöki közreműködésem mellett történtek, a kollégák teljes körű felelősségvállalásával.

A külső mérce szerinti eredmények sem maradtak el. Tavasszal a világ összes ICF tagozata közül mi lettünk a legeredményesebbek a tagságmegújításban (93%), ősszel pedig elnyertük a szervezet központjának tagozati díját (Chapter Award) a pro-bono coaching projekt megvalósításáért. Létszámunk idő közben több mint 30%-kal emelkedett.

Hiszek abban, hogy a vezetőnek legfontosabb szerepei a jövőképalkotás vagy legalább a fókuszterületek pontosítása, példamutató őrködés az alapértékek felett, és a bizalom befektetése a munkatársakba. Emellett arra is szükség van, hogy alkalmanként és egyes fontos témáknál felgyűrjük az ingujjunkat és személyesen is megragadjuk azt a bizonyos lapátot.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése