2012. augusztus 6., hétfő

Vezetés egy bizonytalan korban


Az MIT Sloan School of Management négy professzora, köztük Deborah Ancona és a tanuló szervezetekkel kapcsolatban ismertté vált Peter Senge 2005-ben publikáltak egy vezetési keretrendszert Leadership in an Age of Uncertainty címmel. Korábbi vezetéselméleti munkákat integráltak, és arra igyekeztek fókuszálni, amit a vezetők tesznek a gyakorlatban, és nem a személyes tulajdonságokra. Azóta csak még bizonytalanabb lett a világ, 2005 kutya füle volt ehhez képest.

Néhány alapvető feltételezésből indultak ki:
  • A vezetést meg kell osztani, mert az nem a vezérigazgató privilégiuma. A szervezet minden szintjét át kell hassa a vezetés.
  • A vezetés személyes és folyamatos fejlődést kíván. Nem csak egyféle módon lehet vezetni. A meglévő képességeink felhasználásával kell vezetnünk, de folyamatosan dolgozni azon, hogy képességeink fejlődjenek és bővüljenek.
  • A vezetés egy változást létrehozó folyamat. A vezetés arról szól, hogy megvalósulnak dolgok, az adott kontextus függvényében. Míg a vezető az egyik esetben központi szerepet játszik a változási folyamatban, más esetekben olyan környezetet hoz létre, ahol a kollégák felhatalmazva érzik magukat a cselekvésre.
  • Vezetési kompetenciánk fejlődéséhez idő kell. Gyakorlás, reflektálás, szerepmodellek követése, visszajelzés és ismeretszerzés egyaránt szükséges hozzá.
Vezetői keretrendszerük négy plusz egy elemből áll. Szerintük egy bizonytalan korban folyamatosan foglalkozni kell ezekkel a tevékenységekkel:


1. A bennünket körülvevő világ értelmezése (sensemaking): tájékozódás sokféle forrásból, mások bevonása, túllépés a sztereotípiákon, kísérletezés, nem csak a meglévő sablonok használata

2. Kapcsolatok kialakítása és fejlesztése a szervezetben és azon kívül (relating): egyszerre alkalmazni az odafigyelés képességét és kommunikálni a saját véleményt, mások bátorítása a véleménykifejtésre, együttműködő kapcsolatok kialakítása

3. Jövőképalkotás (visioning): értelmes, vonzó jövőkép kialakítása és kommunikációja, alapvető értékek meghatározása, példamutatás, történetek/metaforák/analógiák használata, hit a munkatársak képességeiben a megvalósításhoz

4. Új munkamódszerek kitalálása az együttműködéshez (inventing): kísérletezés új munkaszervezési módszerekkel, folyamatos csapat- és szervezetfejlesztés

A plusz egy elem az egyéni stílus, melyet az adottságok, a megszerzett képességek és tapasztalatok alakítanak ki, hosszú évek alatt. Nem kell tehát uniform vezetőkben gondolkodni.

Persze ez is csak egy a sok keretrendszer közül, de hasznosnak találtam elolvasni. Szakmai beszélgetésekben sorra felmerül, hogy lehet-e egyáltalán mindenki számára hasznos vezetési ismeretekről beszélni, hiszen vannak vezetők, akik teljesen ignorálják a tankönyvekben leírtakat, mégis igen sikeresek tudnak lenni. Aztán a szokásos kérdés, hogy az eltérő iparágakban, eltérő képzettségű és szakterületű, ezerféle személyiségű embert hogy lehet hasonlóan vezetni.

Számomra szimpatikus ez a megközelítés, mely szerint a személyes stílus lehet nagyon is eltérő. A szituációk vagy a vezetettek is megkövetelhetnek mikro-menedzsmentet vagy felhatalmazást, direktív vagy non-direktív megközelítést. Vannak azonban olyan tevékenységek, amelyeket nem nagyon lehet büntetlenül elhanyagolni. A kontextus alapos megértését, a (közös?) jövőképalkotást, az együttműködő kapcsolatok kialakítását és fenntartását, illetve egy tanuló, alakuló, a változásokhoz alkalmazkodni képes szervezet vagy szervezeti egység működtetését muszáj a vezetőnek forszírozni. Talán arra is választ ad az elmélet, hogy vezetővé válunk vagy annak születünk. A szerzők szerint nyugodtan vállaljuk fel a vezetői munkát, végezzük képességeink szerint, de ne felejtsünk el folyamatosan reflektálni a megszerzett tapasztalatokról, tanuljunk másoktól, keressük a visszajelzést, és igyekezzünk gyarapítani tudásunkat külső forrásból is.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése