Hogyan hozhatod ki a legtöbbet a beosztottaidból?

Liz Wiseman és Greg McKeown 35 cég 150 vezetőjének bevonásával végzett kutatást arról, hogy miben különböznek azok a vezetők, akik képesek megsokszorozni beosztottaik szellemi kapacitását azoktól, akik mellett gyakorlatilag leépülnek az emberek. Az előbbieket elnevezték multiplikátoroknak, az utóbbiakat kisebbítőknek. Véleményük szerint akár kétszeres teljesítmény is elérhető bármilyen erőforrás hozzáadása nélkül, ha multiplikátorként vezetünk, függetlenül az alapvető vezetési stílusunktól.

A tanulmány öt olyan területet állapít meg, ahol a multiplikátorok működése jelentősen eltér a kisebbítőétől.

Míg a kisebbítők a tehetségek toborzására és kirakatba tételére helyezik a hangsúlyt, a multiplikátorok arra törekednek, hogy megismerjék a csapattagjaik erősségeit, különösen olyan területeken, ahol ők maguk kevésbé felkészültek. Így könnyen össze tudják párosítani az egyes emberek képességeit a felbukkanó lehetőségekkel. Tehát inkább a tehetségek menedzselésére fókuszálnak.

A második ilyen különbség, hogy a multiplikátor olyan kultúrát igyekszik meghonosítani, ahol az embereket kifejezetten gondolkodásra, véleménynyilvánításra és cselekvésre ösztönzik. A hibákat tolerálják, ha a munkatársak képesek belőlük gyorsan tanulni és nem követik el őket még egyszer.

Az iránymutatás tekintetében megmondás helyett inkább kemény kérdésekkel operálnak, hogy az emberek maguk találják meg a szükséges továbblépés direkcióját.

A fontos szervezeti döntések mindig vita tárgyát képezik. A probléma ott van, ha az eszmecsere a döntés után, folyosói pletykák és morgolódások szintjén folyik. A multiplikátor inkább a döntés meghozatala előtt invitálja az érintetteket rigorózus módon nyílt véleményütköztetésre. Ennek következtében az emberek jobban megértik a döntések hátterét és kevésbé szabotálják a végrehajtást.

A végrehajtás során a vezető sokszor érzi azt, hogy saját maga jobban és gyorsabban el tudná végezni a feladatot. A kisebbítők gyakran tetszelegnek a hős szerepében, aki végül megoldja a problémákat, hiszen nyílván saját magukat képzelik a legokosabbnak a csapatban. A multiplikátorok inkább coachnak vagy tanárnak tartják magukat, akik arra törekszenek, hogy kollégáikat képessé tegyék az önálló, magas szintű teljesítésre.

A szerzők két javaslatot tesznek arra, hogy miként indulhatunk el a multiplikátorrá válás útján. Első lépésként azt tanácsolják, hogy ne dobjuk az összes ötletünket, javaslatunkat egyszerre az asztalra. Ha visszafogjuk magunkat és részletekben adagoljuk, másnak is lehetősége lesz gondolkodni és értéket teremteni. Másodikként arra intenek, hogy ne akarjuk mindenre tudni a választ. Üzleti tapasztalatunkat és szaktudásunkat inkább arra használjuk, hogy jó kérdéseket tegyünk fel, ami a kollégákat gondolkodásra, megállásra és újragondolásra készteti. Akár az is kipróbálható, hogy a következő megbeszélésen csakis kérdő mondatokkal vezetjük a társalgást.

A kutatás eredményeit a szerzők a Harvard Business Journal 2010. májusi számában osztották meg a nagyközönséggel.