Külső vs. belső motiváció: melyikre építsünk inkább?

Jó kis clickbait címet adtam ennek az írásnak, hogy minél többen rákattintsanak, de természetesen erre a felvetésre nincs egyértelmű, bináris válasz. Mindkettőre szükség lehet és van is, eltérő arányban különféle személyeknél és szituációkban (ami lehet adott esetben 0 vagy 100%, urambocsá valamilyen kombináció. Mi emberi lények szeretünk a ló egyik vagy másik oldalán tanyázni, és sokkal könnyebb a lusta, energiafaló agyunknak lehorgonyozni a leegyszerűsítő válaszok mellett.

Kezdjük azzal, hogy a munka világában a vállalatoknál, sőt még elszomorító módon az iskolában is a külső motivációra helyezik leginkább a hangsúlyt. A cégeknél a motivációs rendszeren elsősorban bérezési, jutalék- és premizálási struktúrát értenek, kiegészítve az egyéb juttatásokkal. Az iskolában pedig sajnos leginkább az érdemjegyek jutalmazó és büntető hatásával próbálnak operálni, természetesen tisztelet a kivételnek, a kevés igazán elhivatott és hozzáértő pedagógusnak. Annyira azért ezen nem kéne meglepődnünk, tekintve az úgynevezett “külső ösztönző torzítást” (extrinsic incentive bias), ami szerint általánosan jellemző ránk, hogy más emberek motivációját inkább külső ösztönzőknek tulajdonítjuk, mint például a biztos munkahely vagy a magas fizetés, és nem belső ösztönzőknek, mint az érdekes munka vagy a fejlődési lehetőség.

Akik viszont már “megvilágosodtak”, legyenek azok képzés-fejlesztésben dolgozó kollégák, vagy a fejlődésben előrébb tartó vezetők, hajlamosak átesni a “túlsó ló másik oldalára,” ahogy tanult barátom szokta mondani, már ha jól emlékszem a kifordított szólásra. Nem helyes ugyanis a belső motivációt értékében a külső felé helyezni, legalábbis viselkedéstudományi szempontból egyik sem magasabbrendű a másiknál. Mindkettővel lehet ugyanis viselkedést kiváltani vagy módosítani. Természetesen szituációtól és alanytól függően nem feltétlenül ugyanaz fog működni. Bár az kétségkívül igaz egy csomó mindenre, hogy ha nincs belső motiváció, akkor nem sok köszönet lesz abban, amit külső motivátorokkal el tudunk érni. Jellemzően olyan dolgokról beszélünk, amit nagy erőfeszítéssel és kitartó munkával lehet sikeresen végezni. Például ha valakinek nincs erős belső motivációja a tartalomgyártásra, legyen az mondjuk egy blog, podcast vagy videókészítés, akkor nem sokáig lesz benne szufla, amennyiben csak azért csinálja, hogy ismert legyen tőle és meggazdagodjon a kapcsolódó bevételtermelésből. Ezzel szemben igen egyszerűen rá lehet venni az embereket egy könnyű cselekvésre, ha adok érte neki egy tábla csokit vagy tízezer forintot. Ugyanaz igaz az ellenkezőjére, hogy komoly visszatartó ereje van, ha ott a kezemben egy Samu kalapács, és kilátásba helyezem, hogy a kooperáció hiánya esetén ráb@szok vele egy kiadósat a beszélgetőtársam lábujjaira.

A munkahelyen tehát jobb, ha nem feltételezzük azt, hogy mindenkit csak a jövedelem motivál, és nem számítanak az egyéb faktorok. Ugyanis amellett, hogy a korrekt javadalmazás alapvető fontosságú, a herzbergi terminológia szerint higiéniás tényező, száz másik dolog hajthatja még az embereket, egyénileg eltérő mértékben. A teljesség igénye nélkül például az érdekes feladatok, a személyes erősségek használatának aránya a mindennapokban, a jól végzett munka gyakori elismerése, a tanulás és fejlődés lehetősége, a preferenciákhoz passzoló karrierlehetőség, és végül, de nem utolsósorban a közvetlen vezető viselkedése, ami a Gallup 180 ezer csapatot vizsgáló legutóbbi mentaanalízise szerint 70%-os arányban befolyásolja a dolgozói elkötelezettséget.

De azt se felejtsük el, hogy az emberek viselkedésére nagyon is hatnak ám a külső tényezők, például az, hogy a viselkedésüknek milyen konzekvenciái vannak, azaz bátorító vagy eltérítő módon hat a környezet. Ha nincs semmi következménye annak, hogy elküldök-e egy céges riportot, amit elvileg küldeni kéne, akkor le fogok szokni róla, pláne, ha macerás. De ha a nyakamon van a pénzügy a határidő utáni napon, hogy hol a fenében van már az a riport, akkor elég valószínű, hogy rá fogom szánni az időt. Főleg, ha ráCC-zték a főnökömet is a sürgető levélre.

Végül azt se felejtsük el, ha bármelyik motivációs irányt felsőbbrendűnek gondolnánk, hogy az agyunk jutalmazási hálózata és dopamin-termelése nem tud különbéget tenni aközött, hogy egy korsó jéghideg csapolt sört dobhatunk be végre a 35 fokban kivitelezett, két órás kertásási munka után, mint külső motiváció, vagy sikert értünk el az egyik feladatunkban, amit elsősorban belső indíttatásból, erősségeink használatával végeztünk el.

Ezt az írásomat egyébként egy szülőtársakkal folytatott beszélgetés inspirálta, akik beszámoltak arról, hogy miként kombinálták össze az értelmes, de leszaromtablettát marékszámra fogyasztó középiskolás fiúgyermekeik iskolai jegyeinek felfelé húzását és a zsebpénzfizetést. Bár korábban nem voltam nagy támogatója a jegyek anyagi premizálásának, az egyik szülőpár olyan rendszert dolgozott ki, ami nem csak premizál, hanem következményt menedzsel. A hónap elején induló, korábban “csak úgy” biztosított zsebpénzkeretet érdemjegyekkel lehet gyarapítani (4-esekkel és 5-ösökkel) vagy redukálni (3-2-1-esekkel, illetve szaktanári figyelmeztetésekkel). Hó végén történik az elszámolás, az általuk fontosnak tartott tantárgyak vonatkozásában. Úgy tűnik, hogy működik a rendszer. Vannak ugyanis tárgyak, ahol a gyereknek pont nulla a belső motivációja, de például az érettségi szempontjából nem lényegtelen, hogy folyamatosan végez-e tanulási tevékenységet a középiskola alsóbb évfolyamain. Erre pedig egy ilyen következmény-menedzsment módszer kínálhat jó megoldást már ebben az önállósodó életkorban. Természetesen erre nem minden gyereknek van szüksége, mert aki már alsó tagozatban tudja, hogy például fogorvos akar lenni (nekem volt ilyen osztálytársam, és az is lett, nem is akármilyen), akkor ő full belső motivációból is elérheti a célját.

A lényeg tehát az, hogy bizony mind a külső, mind a belső motivációra érdemes építeni, ahelyett, hogy bármelyiket felsőbb polcra tennénk fontosság és érték tekintetében.

• • •

Ha cégvezetőként vagy HR vezetőként szívesen beszélgetnél arról, hogy miként lehetne (1) a vezetési kultúrát magasabb szintre emelni és egységesebbé tenni nálatok, vagy (2) hogyan folytathatná egy képzett és tapasztalt menedzseri csapat a vezetői tanulást a viselkedéstudomány és az idegtudomány alapjaira építve (viselkedésváltozás tervezése, elkötelezettség fokozása, hatékonyabb befolyásolás és változásmenedzsment), akkor vedd fel velünk a kapcsolatot a cservenyak.tamas@menedzsmentor.com címen!