Nem sok különbség van a hazai és a külföldi menedzserek között

Ennek részben örülünk, részben nem annyira. De ne szaladjunk túlzottan előre, nézzük meg előbb, honnan fúj a szél! Két olyan ember beszélgetett a Legacy legfrissebb podcast adásában, akiket szakemberként nagyra tartok: Márton Mónika és Malchiner Maximilian Péter.

Teljesen véletlen, de mindkettőjükkel 2011 magasságában ismerkedtem meg. Mónival az ICF (International Coach Federation) egyik rendezvényén, ahol a hazai tagozat elnökségében aktívan ténykedtem annak idején. Később aztán majdnem együtt dolgoztunk (még a hírhedt Zamárdi offsite-ok egyikére is becsatlakozott), de végül mégsem alakult így, mert neki inkább az volt az útja, hogy rátapos a gázpedálra a saját vállalkozásában és szépen felépíti azt. Látványosan meg is valósította az elképzelést azóta. Péterrel pedig a KPMG Akadémia oktatói gárdájában futottunk össze, és akkor saját élménnyel meg is mutatta nekem az Innermetrix mérőeszközét. A találkozón vált egyértelművé számomra, hogy milyen felkészültséggel, mélységgel és profizmussal játszik ezen a hangszeren. Szóval amikor megláttam, hogy ők ketten társalognak, ráadásul az Innermetrix legújabb nemzetközi kutatási eredményeiről, már biztos voltam benne, hogy a múlt hétfő reggeli autókázásomat a munkába igyekezve mivel fogom megszínesíteni. Amellett, hogy a Péter által hozott kutatási eredmények rendkívül érdekesnek bizonyultak, Móninak egy új arcát ismerhettem meg, miszerint jobban vezet egy beszélgetős műsort, mint a médiában dolgozó “profik” többsége, nagyjából úgy, mint a legjobbak.

Néhány dolgot szeretnék kiemelni a kutatásból, a részletekhez pedig gondolom előbb-utóbb hozzá lehet majd férni Malchiner Péter kommunikációs csatornáin keresztül.

A kutatás három országból származó adatokat hasonlított össze: az Innermetrix mérőeszközét kitöltő 1000-1000 vezetőét az USÁ-ból, Németországból és Magyarországról. Bár a mintavétel random volt, a nemek arányát tekintve viszonylag kiegyenlített (45% nő, 55% férfi). Olyan multicégeknél dolgoznak ezek a vezetők, akiknek mindhárom országban van jelenlétük. Bár a kilétüket nem lehetett felfedni, azt mondták, hogy mindnyájan ismernénk ezeket a vállalatokat. Tekintve a minta nagyságát, valószínűleg kijelenthető, hogy a kutatás a multis vezetőkről elég reális képet adhat számunkra ezekben az országokban.

Bármennyire is hiszi bárki azt, hogy az amerikai vagy a német vezetők különbek lennének a mieinktől, vagy épp a hazai menedzserek lennének jobbak, egyik sem igaz. A kutatás szerint a viselkedés terén nagyon nagy a hasonlóság, és kisebb különbségek vannak a mindset és a motiváció különféle területein. Ami jó hír, hogy végül is mindhárom országban alapvetően jó képességű, tehetséges, tudásigénnyel bíró emberek kerülnek vezetői pozícióba (nyilván ez egy áltag, tehát biztos van kiemelkedően briliáns is, és olyan is, aki nem a legélesebb kés a fiókban). Amit megállapítottak a beszélgetőpartnerek, az az volt, hogy kialakult egyfajta globális gazdaságra való vezető-prototípus, akik egyáltalán nem tehetségtelenek, azonban a hosszabb távon fontos egyéb vezetői képességek terén már több sebből véreznek. A másik gond, hogy erősen adaptálódnak ehhez a multis kultúrához, melynek során egyre kevésbé lesznek önmaguk, ami pedig nagy energiát emészt fel, kifáradnak, sőt akár ki is égnek.

A döntésképesség például nagyon gyenge mindhárom országban. A mérőeszköz Stabilitás dimenziójában sem teljesítenek valami fényesen, nagyon erős a status quo iránti igényük, és a hátuk közepére se kívánják a változást. Ezt Péter rémisztőnek tartja a mai világban. Mi meg papolunk itt az agilitásról… Még nagyobb probléma, legalábbis a német és a magyar vizsgált személyeknél, hogy nem igazán eredményorientáltak, igen individualisták, és inkább teoretikus az érdeklődésük. Bármilyen meglepő, ebből a mintavételből az derül ki, hogy az USÁ-ban kevésbé individualisták (ami eléggé ellentmond Hofstede kutatásainak néhány évtizeddel ezelőttről, aki azt tapasztalta, hogy a magyarok és az amerikaiak felettébb azok). Az kevésbé lep meg, hogy az amerikaiaknál az eredményre törekvés sokkal erősebb, mint itt az európaiaknál.

A hazai vezetők, bár alapvetően nem nagyon maradnak el nyugati társaiktól, ahogy fent már említettem, leginkább a Mindset területén vannak hátrébb. A magyar vezetők önbizalma a hiedelmekkel ellentétben nem alacsony, hanem közepes mértékű. A szereptudat viszont a három ország közül egyértelműen a legalacsonyabb itthon. Vélhetően nem érzik magukat jól a vezetői szerepükben, állapította meg Péter, legalábbis átlagosan. És ami talán még rosszabbul hangzik, hogy önirányítás terén is csak 6/10-es eredmény jött ki. Aki másokat akar irányítani, annak azért nem hátrányos, ha saját magával kezdi… Péter értékelése szerint éppenhogy nem kritikusan alacsonyak a mért szintek, de egy ilyen, válsághelyzetekkel sújtott világban már elég nagy gondot jelent, ha a munkahelyi vezetők itt tartanak a fejlődésükben. Egyébként, ha tehetek egy kiegészítést, a mi empirikus tapasztalataink is azt mutatják, hogy az amerikai vagy a nyugat-európai vezetők sem járnak átlagosan előrébb, mint az itthoniak. Ott is van valamennyi jó vezető és itt is. A többségnél pedig bőven van tere a fejlődésnek.

Márton Móni jó érzékkel tette fel a kérdést az utolsó pár percben arra vonatkozóan, hogy Malchiner Péter mit tanácsolna a magyar vezetőknek a kutatás eredményei alapján. Ahhoz viszont, hogy ezt megtudja a kedves Tudatos Vezetés blog olvasó, kénytelen lesz meghallgatni a podcast adást. Megtekinthető a videós verzió YouTube-on ezen a linken, de én az Apple Podcaston is megtaláltam a hanganyagot, ha épp utazás közben lenne rá időd.

Töltsd le ingyenesen vezetéssel kapcsolatos e-könyveimet! Itt az első, a második, a harmadik, és a bonus track, a "menedzsment haiku" gyűjtemény. Dobay Robi kollégám innen letölthető e-könyvében a veszélyes féligazságokról, "bevált" HR gyakorlatokról rántja le a leplet.