A vezetői együttműködés hiánya, mint szándékos károkozás

Kevés dologgal lehet olyan jelentős és hosszan tartó károkat okozni egy szervezetben, mint amikor a vezetőtársak nem hajlandóak egymással együttműködni. Amilyen furcsának hangozhat, olyan gyakran megfigyelhető jelenségről van szó. Odáig érthető a dolog, hogy egyes vállalati funkciók érdekei között könnyen alakulhatnak ki eltérések, ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a szervezet érdekei állnak a területi érdekek felett. Az értékesítést nem feltétlenül érdekli, miként fogják legyártani vagy leszolgáltatni, amit eladtak, a termelés pont leszarhatja, honnan és mennyiért tud a beszerzés előteremteni valamit az utolsó pillanatban, a marketing előállhat egy akcióval, amire se az értékesítés, se a gyártás/szolgáltatás nincs felkészülve, és még hosszasan lehetne sorolni a beépített súrlódási felületeket.

Az összezörrenések kellemetlenségei hamar arra terelik az érintetteket, hogy legjobb inkább nem is kommunikálni a másik vezetővel, ez az attitűd pedig szépen átterjed a vezetett területek munkatársaira. Az a meggyőződés is igen könnyen kialakul, hogy a vezetőtársak alapvetően alkalmatlanok és/vagy rossz szándékúak, esetleg nemtörődömök. A rendszeres egyeztetések elmaradása, a kollégák szempontjainak figyelmen kívül hagyása aztán melegágya a krízishelyzeteknek, valamint a szervezeti szintű hatékonyság és az eredményesség drasztikus csökkenésének. Az egyes területek a saját teljesítményükre optimalizálnak, aztán mutogatnak a többiekre, hogy ők a problémák és a bénázás okai.

Tapasztalataim szerint az így kialakuló vezetői és működési kultúra magától nem változik meg, a felső vezetőnek, külső segítséggel vagy anélkül, meg kell emelnie a vezetők együttműködésével szemben támasztott elvárásait, és el kell kezdenie a területek közötti feszültségzónák felszámolását. Ehhez viszont közelebb kell lépnie a problémákhoz, kipasszírozni a kollégákból, hogy egymást érdemben meghallgassák, közösen tárják fel a megoldási lehetőségeket, döntsenek, köteleződjenek el a végrehajtás mellett, majd pedig kövessék nyomon az előrehaladást. Láttam már olyat is, hogy több terület vezetőjének közös felelősségévé tették bizonyos mutatók fejlesztését, és ott már nem volt kire mutogatni. Minden esetben bevált ez a megoldás? Nem, de az egyértelművé vált, hogy ki a kerékkötő, aki nem hajlandó az együttműködésre, vagy esetleg ki a leggyengébb láncszem alkalmasság tekintetében. Ilyenkor aztán megalapozottabban lehet levonni a személyi konzekvenciákat.

Nem egyszerű jó embereket találni, manapság pedig bármilyen munkatársat se könnyű. Ezzel együtt gyakran előfordul, hogy együttműködést nem nagyon tanúsító vezetőket egészen hosszasan tolerálnak egy-egy szervezetben, elszenvedve az újra és újra felbukkanó krízishelyzetek okozta üzleti sérüléseket, a hatékonyságbeli veszteségeket, valamint a vezetőtársak és kollégák motivációjára mért folyamatos csapásokat.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen legújabb, Egy szakajtó menedzsment haiku című e-könyvemet!