Mikor ne használd a coachingot?

Személyesen vagy kollégáimon keresztül újra és újra találkozom azzal a megjegyzéssel egy-egy tréningrésztvevőtől, hogy neki kifejezetten rossz emlékei vannak a magát coach szemléletűnek valló korábbi főnökéről. Amikor odament hozzá egy problémával, csak kérdezgette, aztán a végén több bizonytalansággal és kérdőjellel a fejében távozott a megbeszélésről, mint amennyivel odament.

Azt kell mondjam, hogy ez bizony nem az eszköz hibája, mint ahogy elég alacsony hatásfokkal lehet szöget beverni műszerészek által használt apró csillagcsavarhúzóval, és kalapáccsal se javítunk Doxa karórákat. Két tipikus probléma valamelyikét sejtem a háttérben: (1) a történetben szereplő vezető nem tudja, mikor és mikor ne használja a coaching megközelítést, (2) szarul végzi ezt a tevékenységet, mivel egy coaching megbeszélést nem zárhatunk le úgy, hogy a partnerünk számára nem tiszta a következő konkrét tennivaló.

A coachinggal frissen találkozó vezetők egyébként gyakran egy kétállású kapcsolóként képzelik el a lehetséges működésüket: vagy osztják az észt és utasítgatnak, vagy puhapöcs módjára homályosan kérdezgetnek. Sokkal hasznosabb, ha inkább egy olyan potméterként gondolnak magukra, ami a koncerteken használt keverőpultokon van. Ott lehet bátran és fokozatmentesen használni a beállításokat. Nyílván azt látni kell, hogy amikor nullára van tolva a potméter és csak csendben maradsz, akkor nem sok vizet fogsz zavarni, ha csutkán nyomatod, akkor viszont recsegni és gerjedni fog, elszállhatnak a hangszórók, és rövid úton mindenki elhúz onnan a színpad elől a fenébe.

Persze ehhez kell némi rutin, de szerintem a kezdő szakács is tud éles késsel vágni, ha nem hadonászik vele ész nélkül, és annak megfelelően választja ki a műszert, amilyen hozzávalót aprítani szeretne. Ne coacholj, amikor:

• Neked kell eldöntened valamit, és megvannak hozzá a szükséges információk. Ez nem jelenti azt, hogy előtte ne kérhetnéd ki a másik ember véleményét, de ha te vagy a döntéshozó az adott kérdésben, akkor nem távozhat a kolléga a válaszod nélkül.

• Nagyobb prioritást élvez az adott helyzetben a gyors cselekvés, mint a kolléga fejlődése. Vigyázz, mert a stressz alatt vergődő vezető túlértékeli az idő múlásának sebességét, így hajlamos minden szituációt ilyennek értékelni. Sokkal kevesebbszer indokolt a megmondás, mint gondolnád.

• A munkatársad nem rendelkezik azzal a tudással vagy gyakorlati tapasztalattal, amivel maga is rájöhetne a megoldásra. Itt is igaz egyébként, hogy hajlamosak a vezetők kevesebbet kinézni az embereikből, tehát előbb keress rá bizonyítékot egy vagy két kérdéssel, aztán aszerint tudsz továbbmenni, ami a válaszból kiderül.

• Mi akarunk a másik embernek konkrét visszajelzést adni. A saját megfigyeléseinket ne akarjuk “kicoacholni” a másikból, hanem mondjuk meg, méghozzá leíró és nem minősítő stílusban. Zárójeles megjegyzésem ide is van: ez nem jelenti, hogy ne kérdezzük meg a kollégát, hogy miként látja ezt a dolgot a saját nézőpontjából.

Az igazsághoz az is hozzátartozik, hogy nem csak a vezető lehet abban a hunyó, hogy az adott kolléga kellemetlen élményként tekint a coaching beszélgetés egyes elemeire. Például vannak olyanok, akiket eddigi munkahelyi szocializációjuknak köszönhetően rettentően zavar, ha gondolkodniuk kell, arról nem is beszélve, ha felelősséget kell vállalniuk saját választásaikért, problémamegoldásukért, cselekvésükért. Az ilyen esetekben viszont igenis erőltessük a coachingot, majd megszokják. Hacsak nem az a célunk, hogy fejlődésükben megrekedt, motiválatlan biorobotokkal vegyük körbe magunkat.