Ideje kikukázni a performance rating-et

Egyre többet lehet olvasni arról, hogy a vállalati teljesítményértékelő rendszerek és megbeszélések borzasztóak, demotiválóak, és legjobb lenne hagyni az egészet a fenébe. Ezt olvasva hátradőlhetnének azok a cégek, akik még oda se jutottak el, hogy legalább egy közepesen szar minőségű teljesítménymenedzsment rendszert vagy vezetői gyakorlatot elindítsanak. De mégse dőlhetnek hátra, hiszen napi szinten szenvednek a megfelelő információáramlás, a tiszta célok és az értékes kölcsönös visszajelzés hiánya okozta tünetektől. Én speciel merem azt állítani, hogy egy félig-meddig működő rendszer még mindig jobb, mint a semmi, mert vannak olyan vezetők, akik igenis veszik a fáradságot, hogy tisztességesen üzemeltessék.

De mitől is olyan borzasztóak ezek a rendszerek? Ahogy az idegtudományi kutatások megállapították, és persze számos cégnél empirikus úton is megfigyelték, az emberek osztályozása, a performance rating gyakorlata nagy mértékben felelős az érintettek motivációjának lerombolásáért. És mivel nagy jó szándékkal még a fizetési vagy a bónuszrendszert is összekötötték vele, a teljesítményértékelés sok esetben arról szólt, hogy a munkatársakat bekategorizálják, aztán pedig valahogy megmagyarázzák a bizonyítványt. A minőségi, valós és kölcsönös információcserére viszont nem feltétlenül került sor. 

Állítom, hogy az osztályzás az ég világon semmit nem ad hozzá a teljesítményről szóló beszélgetéshez. Ha az édesanyám finom töltött káposztát főzött, após meg nagyszerű szilvapálinkát elibé, igen tartalmasan el tudunk beszélgetni a főzés múltjáról és jövőjéről anélkül is, hogy a káposzta vagy a pálinka elkövetőjével közölnék egy skálaértéket. Az osztályzat viszont nagyon sok ember kedvét elveheti, cserében pedig nem ad arra vonatkozó segítséget, hogy miben és hogyan lehet fejlődni, már ha egyáltalán célja ez az illetőnek. Tovább torzítja az osztályzás pontosságát ha még azt is előírják, hogy haranggörbét kell leírnia az összes értékelt eloszlásának, vagy ha egy adott béremelési vagy bónuszkeretet kell ez alapján szétteríteni. (Már a GE is megszüntette az osztályzást, akik a forced distribution-t és az alsó 10% likvidálását gyakorlatként bevezették annak idején.) Tehát azzal hitegeti magát a cég, hogy micsoda objektív rendszerük van, közben pedig totál szubjektív és vállalaton belüli politikával és hatalmi játszmák eredményével átitatott értékelések születnek. Arról nem is beszélve, hogy az efféle, felülről vezérelt értékelés még inkább hangsúlyozza a felnőtt-gyerek kapcsolatot vezető és beosztott között, ahelyett, hogy partnerként kezelnék egymást.

Évről évre több és több vállalat veszi a bátorságot, hogy az osztályozást kivágja a francba, egyúttal viszont az értelmes, információkkal és adatokkal alátámasztott kölcsönös visszajelzéseket és együttgondolkodást tartalmazó beszélgetések mennyiségét megnövelje, sőt rendszerbe foglalja. Ezek a találkozók különböző témákat járnak körül egy meghatározott struktúra alapján. Nem kell agyonbonyolítani, nem kell komplex, követhetetlen kompetenciarendszerekkel kínlódni. A beszélgetés nem a negatívumokra, nem a múltra és nem a miértekre (vagy inkább miért nemekre) helyezi a legnagyobb hangsúlyt, hanem a pozitívumokra, a jövőre és a hogyanokra.