Ahhoz, hogy egy új viselkedésforma megszilárduljon, szükség van arra, hogy újra és újra beváljon számunkra, és jó érzéssel töltsön el, miután elvégeztük. Így gyökereznek meg a jó szokásaink és a rosszak egyaránt. A viselkedéstudomány szerint a szokások fenntartásában a későbbiekben a változó jutalmak (variable rewards) még erőteljesebb hatást gyakorolnak ránk. Nem annak a változatosságnak van jelentősége, hogy mindig más legyen a jutalom, hanem annak, hogy kiszámíthatatlanul érkezzen.
Bár a magyar nyelvben jellemzően a jutalom kifejezést használjuk mindkettőre, a viselkedéstudomány angolul megkülönbözteti a “reward” és az “incentive” fogalmát. Hogy miért van ennek jelentősége? Azért, mert az agyunk eltérő területeivel vannak összefüggésben, és más-más funkciókat töltenek be. Ahogy erről már többször értekeztem a Tudatos Vezetés blogon, a viselkedésünket nagyobb részben szokásaink vezérlik, és kevesebbszer fordul elő, hogy átgondolt, tudatos döntéseket hozunk a mindennapi cselekvések előtt. Akkor is, ha hízelgőbb fordítva gondolni erre. Az autopilot üzemmóddal rengeteg energiát takarít meg ugyanis az agyunk, így nem füstöl el olyan gyorsan.
Ahogy Daniel Kahneman, közgazdasági Nobel-díjas pszichológus leírta, kétféle gondolkodási mód egyikét alkalmazzuk a mindennapokban. Az egyik automatikus, nem tudatos, intuitív, gyors és nagy kapacitású, míg a másik akaratlagos, tudatos, logikus, elemző, de igencsak korlátozott a teljesítménye, ráadásul eléggé energiaigényes. Felettébb hasznos, hogy a napi üzemmenet és a döntéseink, értékítéleteink többségéről az autopilot gondoskodik, különben hamar ledobná az agyunk a láncot. A bibi ott van csak, hogy a gyors és automatikus gondolkodásunk hajlamos szisztematikusan ugyanazokra a banánhéjakra rálépni, ezeket nevezi a tudomány kognitív torzításoknak vagy előítéleteknek (biases). Nem mindig és nem mindenki fut rájuk, de ahhoz kellően sokan és sokszor, hogy érdemes legyen velük foglalkozni. Van belőlük vagy kétszáz fajta, és elég nehéz rajtuk fogást találni, ha kezdeni akarunk velük valamit, hiszen pont az a legfőbb jellemzőjük, hogy nem tudatosak.
Bruce Feiler vette a fáradságot és végigelemzett 100 db diplomaosztó beszédet, amit híres és elismert emberek tartottak amerikai egyetemeken. Kétségkívül valószínűbb, hogy a végzős hallgatók ténylegesen meghallgatják a hamuba sült pogácsa mellé a batyujukba pakolt gondolatokat, ha azt történetesen nem a rektor vezeti elő, hanem mondjuk J.K. Rowling, Larry Page, Natalie Portman vagy Taylor Swift. Hogy aztán gyakorol-e bármi hatást rájuk, amit ott és akkor mondanak nekik, az már egy másik kérdés. Miként az is, hogy vajon egy-egy műfaj világsztárjának utólagos bölcsessége az ő jelenlegi nézőpontjából mennyit segít bárki másnak abban, hogy azokat felhasználva bámulatos sikereket érjen el. Arról ugyanis nem szól a fáma, hogy hányan csinálták kábé ugyanezeket a dolgokat, akikből nem lett se globális vállalat alapítója, se hollywoodi színész vagy popikon, se nem vált a kiadók által százszor visszautasított íróból meseszerűen a világ egyik legolvasottabb, dúsgazdag kortárs szerzője.
Szeretek újraolvasni, vagy más formában ismét feldolgozni értékes tartalmakat. Három évvel ezelőtt Barbara Oakley és Terrence Sejnowski professzorok Learning How to Learn nevezetű, idegtudomány-alapú MOOC kurzusa inspirált arra, hogy megírjam ötödik, ingyenesen letölthető e-könyvemet Az emberi lények tanítása címmel. Pár hónapja belebotlottam könyv formában is az Oakley-Sejnowski forrásba, ráadásul magyarra fordítva, és mint kiderült, diákokat megcélozva, rájuk szabott nyelvezettel (A tanulás tanulása). Két nap alatt, emlékeztető gyanánt beporszívóztam, és erről jutott eszembe, hogy írhatnék egy rövid, kifejezetten napjaink felnőttképzésére kihegyezett összefoglaló cikket arról, hogy minek nem kéne bedőlnie a cégvezetőknek és a HR-eseknek, amikor a munkatársak fejlesztésében gondolkodnak. Már ha számít, amit tudunk az agy működéséről.
Életünk során mélyen bevésődnek a fejünkbe azok a történetek, melyek során a szegénylegény nekivág az útnak, kiállja a három próbát, aztán elnyeri méltó jutalmát. Azt várjuk tehát, hogy a sikerek lineárisak: nyomjuk, nyomjuk, aztán egyszer csak beköszönt, már akinek összejön. A többiek meg kénytelenek beérni a kudarccal. A valóság azonban ennél lényegesen összetettebb, sokkal kiszámíthatatlanabb hullámvasút. Mégis tartja magát a meggyőződés, hogy elindulsz egy úton, aztán hamar kiderül, hogy vagy a sikeresek vagy a lúzerek táborát szaporítod.
Igen gyakran felbukkanó idézet az apró, nagy fülű, de annál bölcsebb Star Wars karaktertől, hogy “Do. Or do not. There is no try.”, miszerint vagy csináld vagy ne csináld, olyan nincs, hogy próbálod. Értem én persze az üzenetét az öregnek, fontosak az egyértelmű elhatározások, valamint a hit abban, aminek nekifogunk. De azt is gondolom ezzel együtt, hogy ha kezdeményezel, újat alkotsz vagy az élére állsz bárminek, akkor az egy büdös nagy kísérletezés lesz.
Még 2016-ban írtam egy cikket itt a Tudatos Vezetés blogon, egy 600 ezer fős nagymintás kutatás alapján arról, hogy a tudásmunkások körében a teljesítmény nem haranggörbe szerint oszlik el, hanem hatványfüggvénynek megfelelően. Ennek az a jelentősége, hogy a felső 5% hozza az összteljesítmény negyedét, a top 1% pedig az átlagnál tízszer eredményesebb. Azaz van egy szűk réteg, aki tényleg kiemelkedő, összesen legfeljebb 20%, aki még egész jó, a többiek teljesítménye ehhez képest igen szerény. Ugyanezt igazolták vissza a Google saját kutatásai is, ahol vagy kétszázezren dolgoznak, és nem szűkölködnek az adatfeldolgozási és elemzési technológiában és erőforrásokban.
