2017. február 24., péntek

A szisztematikus munka két hasznos kimenete

Húsz éve, első főnökömtől tanultam meg a szisztematikus munkavégzést, felső vezetők közvetlen megkeresésével foglalkozó cégénél. Fejvadász kutatóként a keresést végző tanácsadó, és végső soron az ügyfél felé el kellett tudnunk számolni azzal, hogy minden releváns cég a látókörünkbe került a piacon, ott kiderítettük az összes szóba jöhető jelöltet az adott pozícióra, és vagy megkerestük őket, vagy a korábbi ismereteink alapján elvetettük. Az is elvárás volt, hogy az adott szektorban meglévő kapcsolatrendszerünket megszondázzuk, és ajánlásokat kérjünk tőlük. Mindezt az adott munkaköri specifikáció és ideális jelölt profil fényében végeztük. A telefonos érdeklődés-felkeltés és előszűrés után a tanácsadó találkozott személyesen 10-12 jelölttel, aztán szóban és írásban számoltunk be az egész kutatásról az ügyfélnek. Éreznie kellett, hogy minden követ megfordítottunk. Az esetek többségében sikerült a 3-4 fős shortlist-ből kiválasztani azt a jelöltet, aki ajánlatot kapott. Szerintem legalább 80%-ban a szisztematikus eljárás sikert eredményezett.


A másik kimenetel pedig valamilyen tanulás volt: kiderülhetett, hogy valamilyen szempontból nem azt produkálja a piac, amit elképzelt az ügyfél. Például az a háttér, amit elvár, drágább, mint gondolta. Vagy van olyan jelölt, amit keres, de a pozíciószintet nem jól lőtték be. Esetleg a cég nem eléggé vonzó a megcélzott jelölti körnek, így máshol kell továbbkeresni. És persze száz másik tanulság is kiderülhetett a fejvadász és megbízója számára, amivel korrigálhatta a keresést.

A szisztematikus ügyködés tehát jelentős arányban hoz eredményt, a többi esetben pedig relatíve jól bizonyítottan derülhet ki, hogy mi nem működik. Sok esetben tűnhet úgy egyébként, hogy az ad-hoc, vagy akár a szakszerűtlen tevékenykedés is hozni tudja a számokat, a sikereket. Kedvenc példám erre, hogy a 90-es években milyen sikeresek voltak a hazai vezetők, és hogy kapkodtak utánuk, ha volt nyelvtudásuk és multis tapasztalatuk. A cégek növekedése korrelált a vezetőik kompetenciájának megítélésével és keresettségükkel. Nagy kérdés azonban, hogy a cégek azért voltak-e sikeresek, mert jól vezették azokat, vagy attól függetlenül, netalán kifejezetten a vezetők működésének ellenére. Arra szavaznék, hogy számos vállalat esetében a növekedés két fontos tényezőnek volt köszönhető: az egyik, hogy nulláról szépen lehet gyarapodni, a másik, hogy a nemzetközi vállalatok leginkább piacot szerettek volna szerezni, és hajlandóak voltak ebbe befektetni. A vezetői készségek ott tudtak megcsillanni, ahol a vállalatok a nehezebb időszakokban is meg tudták tartani a piaci pozíciójukat, vagy kevésbé bicsaklottak meg, mint a versenytársaik, esetleg még növekedni vagy akvirálni is tudtak a saját iparágukat sújtó lejtmenetekben. A másik érdemleges mutató az lehet, hogy az adott piac általános növekedéséhez viszonyítva hogyan teljesítettek. Mivel azonban elég nagy volt a forgás a vezetői pozíciókban, kevés esetben lehet izolálni, mennyit tehetett hozzá vajon az adott vezető ténykedése az eredményekhez, és mi írható a piac számlájára.

Tapasztalataink szerint különösen hasznos a szisztematikus megközelítés olyan esetekben, ahol a sötétben tapogatózunk vagy ismeretlen vizekre evezünk. Lehet, hogy számos próbálkozásunk nem jön be, de legalább azt megtanuljuk közben, hogy merre nem érdemes égetni az energiát.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése