Jó persze, egyik véglet sem életszerű, de nem mindegy, hol a hangsúly. A JetBlue nevű diszkont légitársaság az elsőre szavazott, és az értékalapú vállalati kultúra alapján működik. A cég azt tűzte zászlajára, hogy visszahozza az „emberséget” a légiközlekedési iparba. De hogy lehetséges ez egy olyan márka esetén, ahol olyan sok munkavállalóval találkozik az ügyfél, akik mind-mind megerősíthetik vagy cáfolhatják a márkanévhez kapcsolódó ígéreteket? A kihívás adott: az összes dolgozónak a vállalati értékekre kell alapozniuk cselekedeteiket. A legfontosabb érték a biztonság, ezt követi a gondoskodás, a becsületesség, a vidámság és a lelkesedés.
Már a felvételi folyamatban keresik ezeket az értékeket a jelentkezőkben, aztán alapos képzésben részesülnek az új kollégák, majd folyamatos megerősítést kapnak, amíg a vállalatnál dolgoznak. A frontvonalban dolgozó munkatársaknak lehetőségük van önálló és „emberi” döntéseket hozni, az értékek szem előtt tartásával. Így a JetBlue működési szabályzata sokkal vékonyabb dokumentum, mint a versenytársaknál szokásos. Nem akarják az összes felmerülő szcenárióra felkészíteni az embereket, az eredmény mégis az, hogy az esetek 95%-ában meg tudják jósolni, mit fog a munkatárs válaszolni az ügyfélnek, az értékek és a vállalati kultúra tükrében.
A másik fontos eleme az összetartó, tanuló közösség építésének az átláthatóság biztosítása. A cég felső-vezetésének ugyanolyan fontos a dolgozók időben történő informálása a vállalat teljesítményével és a munkatársak problémáinak kezelésével kapcsolatban, mint a befektetők tájékoztatása.
Mindezeket Gossieaux és Moran: The Hyper-Social Organization (2010) c. könyvében olvastam. Nagyon szépen hangzik, már hallom a megjegyzéseket, hogy ismét elrugaszkodtunk a valóságtól, utánanéztem tehát, hogy ezzel a hozzáállással mire is jutott a cég, hogyan vészelte át a válságot, és hol tart manapság.
A JetBlue-t 1998-ban alapították az USÁ-ban, majd 2000. év elején kezdte meg szolgáltatásait. Azon kevés légitársaságok egyike volt, akik nyereségesek maradtak a 9/11 utáni iparági hanyatlás során is. 2002 és 2004 között pénzügyi teljesítménye okán az elemzők és az újságírók egyaránt ünnepelték a céget. 2005 októberében először csökkenő profitot mutatott ki a jelentősen emelkedő üzemanyagáraknak köszönhetően, de a növekedést 2006-ban is folytatta, bár ebben az évben – fennállása alatt először – első negyedéves jelentésében veszteségről adott számot. 2007 elejére sikerült visszatérni a nyereségességhez, ismét tartósan. A Conde Nast Traveller Magazin 6 egymás utáni évben választotta az olvasók első számú hazai légitársaságának, és ugyancsak 6 alkalommal volt, 2004 és 2010 között, a legmagasabb ügyfél-elégedettséggel rendelkező diszkont légitársaság Észak-Amerikában.
Mondhatnánk azt is, hogy jó, de mi nem Amerikában vagyunk. Tényleg nem. De ettől függetlenül én ismerek olyan sokmilliárdos, 100+ munkatársat alkalmazó itthoni vállalatot, ahol a teljesítmény és az emberi értékek előtérbe helyezésével az új ügyvezetőnek két év alatt sikerült az értékesítést megduplázni (egy nagy hagyományokkal és erős versennyel jellemezhető piacon), a súlyos veszteséget első évben nullára felhozni, majd második évben a korábbi veszteség összegét meghaladó mértékű eredményt produkálni, és mindezt hangzatos change management programok és költségcsökkentési intézkedések nélkül. Egyszerűen hitt abban, hogy az alkalmas emberekbe érdemes fektetni mind a fejlesztési oldalon, mind a teljesítményarányos javadalmazás területén. A dolgozói elégedettség pedig elképesztően magas szintű: az anoním felmérés különböző területein 85 és 95% között értettek egyet a válaszadók a vezetőkre és a szervezetre vonatkozó pozitív tartalmú kijelentésekkel.
McGregor X és Y elmélete jut erről eszembe. Míg az Y elmélet a divatos, a többség, attól tartok, még mindig inkább az X alapján gondolkodik.
Részemről a hangsúlyt a magas bizalmi szint kialakítására és fenntartására tenném, egy racionális szabályrendszer betartása mellett.
VálaszTörlésOké persze ez így nagyon szépen hangzik, de hogyan választjuk ki azokat a kollégákat akikben majd jól megbízunk?
Tudunk keresni olyan vállalatokat, akik a fentieket alkalmazva hosszabb távon fenntarthatóan kiemelkedőbb tulajdonosi értéket tudnak teremteni, mint versenytársaik?
Talán az egyik példa a GE lehetne Jack Welch vezetése alatt, de jó lenne kisebb, számunkra jobban érthető vállalatokat találni és elemezni...
Nekem meg Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist! című könyve jutott erről eszembe. A különbség a leírtak alapján csak annyi, hogy azt 1988-ban adták ki, nem 2010-ben és nem a JetBlue, hanem a SAS légitársaságról szól. ;) Egy pár emberrel már elolvastattam, mert zseniális.
VálaszTörlésAz alapkérdésre valószínűleg az a válasz, hogy: "Az attól függ..." Nyilván ilyen tekintetben teljesen más egy összeszerelő üzem és egy kreatív ügynökség, de ha a bizalmatlanság szüli a szabályozottságot és nem a racionalitás, az mindenképp káros. Általánosságban sajnos azt tapasztalom, hogy sokan még a hozzájuk közel álló emberben is nehezen bíznak meg, nemhogy egy "szimpla" alkalmazottban...szomorú, de ritkák az igazi kivételek.
Hirtelen ismét a Kínaiak jutottak eszembe, nem azért mert számomra ez a nemzet az etalon, csupán érdekesnek tartom, hogy valami okból kifolyólag elég rendesen haladnak az élet minden területén.
VálaszTörlésA becsületesség, bizalom náluk létkérdés, ellenkező esetben komoly szankciókat alkalmaznak.
A család szintén szent és sérthetetlen a nép számára, bárki viselje is a nadrágot, mindenképpen összetartanak és nem lépnek ki a házasságból sem, vagy csak ritka kivétellel(mert megvetést von maga után).
Lehetséges, hogy ez is a társadalmi elvárásokra vezethető vissza(?)
Nem vagyok benne biztos, hogy jó a megközelítésem, de az biztos, hogy a Kínaiaknál kevesebb a hasonló probléma, mint máshol.
Véleményem szerint sokat számít ebben az esetben is, hogy milyen a vezetőség, tehát arra szeretnék kilyukadni, hogy a "hal is a fejétől bűzlik"...
(Anita)
Nem tudom, de szerintem az a becsületesség, amit a szankcióktól való félelem alakít ki, nem is igazi becsületesség. Arról nem is beszélve, ha valaki inkább ragaszkodik egy életig tartó boldogtalansághoz, mert fél a társadalmi pecsétektől, a megvetéstől akkor soha nem lesz önmaga. Szép dolog, ha valaki valamilyen szinten belesimul az adott társadalom elvárásrendszerébe, de szerintem csak akkor ha közben nem degradálódik le egyszerű félelem hajtotta biorobottá. Persze egy gazdaság kiválóan működhet akkor is, ha egy bizonyos szint alatt eltűnik az egyén...
VálaszTörlésSejtettem, hogy ilyesmi lesz a reakció, és valamilyen szinten egyetértek, de én csak próbáltam konzekvenciákat levonni és az arany középút irányába haladni valahogyan a szemléltetés által.
VálaszTörlésMert a "Mi" országunkról elmondhatjuk sajnos, hogy a másik véglethez tartozik, amikor nincs kontroll a társadalmi és erkölcsi sémák felett.(persze sorolhatnám még a listát...)
Számomra elsődlegesen az derül ki az említett példámból, hogy nagy szükség lenne arra a bizonyos "háttérországra" melyet a család biztosíthat.
Továbbá nem csak a családon belül kellene érezni a biztonságot, bizalmat, hanem a munkahelyeken is.
Viszont ezek egymásra épülő elemek, az én meglátásom szerint, nem véletlenül tartják úgy sokan, hogy minden sikeres ember mögött ott van mindig egy segítség(pl. a család)
A család pedig köztudottan az ország makettje.
Na most akkor az ország-család helyzete a
"tyúk-tojás" vagy a "tojás-tyúk" effektus...
Kínában most például a Hold újév hónapja van, és mindenki pihen egy hónapon keresztül, persze ők megtehetik, mert van elég tartalékuk hozzá, mi pedig már lassan 1 hét szabadságra sem tudunk majd eljutni..(vagy munkánk sem lesz).
Most csak a tényeket vázoltam fel és a végeredményt vettem figyelembe, mert valamit csak nem csinálunk jól, amikor hazánkban legnagyobb lassan a munkanélküliség és a válások száma.
Értem én, hogy nem gépiesedéssel és szabályzatokkal lenne jó elérni a pozitív változást, de úgy gondolom valamit lehetne kezdeni ezzel a felismeréssel.
Ha például megnézzük a Japánok mechanikáját ...Ők mindent és mindenkit megfigyelnek és végül összegeznek(a negatív dolgokat kiszűrik a pozitív dolgokat pedig tovább fejlesztik), és ez általában jól működik.
(Anita)
Amíg nem a szélsőségekről beszélünk, addig én is teljesen egyet tudok érteni. Rengeteg jó és követendő modell van a világban csak sajnos nehéz több évszázados rossz beidegződéseken változtatni. Ettől még persze meg kell próbálni, mert soha nem lehet tudni, hogy melyik elgurított hógolyóból lesz lavina. ;)
VálaszTörlésJó olvasni, hogy kis hazánkban ilyen pozitív példát lehet találni.
VálaszTörlésNapjaink multi környezetében az emberi értékek előtérbe helyezése nem gyakori. Amivel találkozunk, az sem elsősorban az emberek megbecsüléséről szól, hanem az emberi erőforrás, képességek maximális kiaknázásából, akár fejlesztéssel, oktatással, prémiumrenszerrel.
Ugyanakkor biztos vagyok benne, hogy fenti cégvezetö is bizonyos helyzetben maximálisan X vezetőként viselkedik, mivel egyes feladatok megkövetelik a szabályozottságot. Én ezt nem keverném össze a bizalmatlansággal. Nehezen tudok pl. egy operációt elképzelni szabályok nélkül, de a bizalomnak ott is maximálisan működnie kell. Manapság nagyon divatos az Y elméletet hangoztatni, de gyakran elfelejtjük, hogy az egésznek alapvetően nem csak a vezető személyiségéből kellene kiindulnia, hanem a feladat milyenségéből és a dolgozók beállítottságából, esetenként kompetenciájából. Másik oldalon viszont elengedhetetlen teret adni az emberek kreativitásának,lehetőséget adni a saját képességük felfedezésére, fejlesztésére. Kifejezhetjük a bizalmat azzal, hogy lehetőséget adunk döntéshozatalra az illető felelősségi körén belül.
Szerintem a cél a helyes arány megtalálása.
A vállallati kultúrában a bizalmat vagy bizalmatlanságot gyakorlatban inkább látom a kontroll mennyiségében és módjában megvalósulni.Itt dől el, hogy a becsületesség motivációból, vagy szankcionálásból, félelemből ered, ahogy Guri írta. És ez fog a satisfaction kérdőíveken is leginkább megmutatkozni akár pozitív, akár negatív irányba.
Mindenesetre bíztató, hogy nagy cégnél emberi szemlélettel is lehet szép sikereket elérni.
Összegezve bízzunk az emberekben ÉS szabályozzuk le, amit szükséges.