Tudatos Vezetés

A figyelemreméltó vezetők öt tulajdonsága

2012-03-08T08:21:00.001+01:00

A duzzasztás egy másik módja

A Duna felduzzasztását biztosan meg lehetne oldani az amerikai üzleti és menedzsment médiában megjelenő listákkal, melyek a jó vezetők tulajdonságait sorolják fel. Természetesen minden szerző a saját perspektívájából állítja össze felsorolását, saját tapasztalatain keresztülszűrve a világot. Jeff Haden az Inc.com-on tette közzé sajátját. Hadenről azt kell tudni, hogy a nyomdaiparban dolgozott, ahol targoncásként kezdte és egy 250 fős üzem vezetőjeként fejezte be ténykedését. Emellett 30 üzleti könyv írásában működött közre ghostwriter-ként, köztük számos ismert vezérigazgató könyve. Nézzük az ő top 5-jét:

1. Minden munkatársukat fejlesztik. Ahelyett, hogy a célkitűzésekre és az eredmények elérésére fókuszálnának, az embereket képzik, mentorálják és lehetőségeket teremtenek számukra. Az eredmények pedig természetesen fognak következni az erőfeszítésekből.

2. Azonnal kezelik a problémákat. A morált rettentően rombolja, ha a problémákkal nem foglalkoznak.

3. Megmentik a leggyengébb láncszemet. Rászánják az időt, hogy coacholják és szintre hozzák azt a kollégát, aki kilóg a sorból.

4. Másokat szolgálnak, nem saját magukat. Soha nem saját magukat állítják a figyelem középpontjába, hagyják, hogy a kollégák arassák le a babérokat. Nem várják el másoktól, hogy olyan dolgokat tegyenek, amit maguk nem tesznek meg.

5. Mindig emlékeznek rá, honnan jöttek. Pedig könnyű elfelejteni, hogy beosztottként vagy alacsonyabb vezetői szinteken hogyan éreztük magunkat, és most ugyanúgy viselkedni, ahogy korábbi vezetőinktől láttuk és sérelmeztük.

Végülis ez se rossz lista. Az első pontba könnyű belekötni, valószínűleg a legjobb, ha egyszerre összpontosítunk az eredményekre és fejlesztjük az embereket. De kétségtelen, hogy az utóbbit többen hanyagolják, mint az előbbit. A harmadik ponttal kapcsolatban is felmerülhetnek kérdőjelek: vajon mennyi erőfeszítést ér meg a vezető idejéből, hogy olyanokkal foglalkozzon, akik akár képességekben, akár hozzáállásban a sor végén állnak. Mondjuk pozitív üzenete feltétlenül van, és nagy fegyvertény, ha eredményes a felhozás. A negyedik nagyon fontos, de elég nehéz betartani, mert sok vezető pont azért kerül ebbe a szerepbe, mert a személyisége és a motivátorai a középpontba irányítják. A fennmaradó pontok talán kevésbé vitathatóak.

Video: A megbeszélések egyik bosszantó jelensége

2012-03-06T06:46:00.000+01:00

Tanuljunk egy nagyszerű tanítónőtől

2012-03-05T06:54:00.000+01:00

A városban autózgattam a minap és fél füllel hallgattam a Kossuth Rádió Vendég a háznál c. műsorát. Egyszer csak arra lettem figyelmes, hogy egy kellemes hangú, nagy tapasztalatú hölgy nagyon a szívemből beszél. A vezetés témája mellett a tanulás elősegítése, a képzések hatékonysága is az érdeklődésem középpontjában van ugyanis. Aztán másnap megkerestem a rádió honlapján a műsort, hogy ki lehetett ez a hölgy, meghallgattam ismét, aztán az interneten is utánanéztem kicsit.

A műsor vendége Winkler Márta tanítónő volt, aki a Kincskereső Iskola alapítója. A történet 1969-ben kezdődik, amikor korábbi eredménytelen könyörgései után az iskola új igazgatója megengedte neki, hogy felszedesse a leszögezett padokat, mert a gyerekek mozgásához térre volt szüksége. A fizika szertár udvaron korhadozó régi bútorait újította fel a szülőkkel közösen, hogy rugalmas teremberendezése legyen, ahol ugyanúgy megoldható a színházterem jelleg, mint a csoportmunka. A gyerekek különben is 6 fős csoportokban ültek általában. Figyelem, 1969-ben vagyunk Magyarországon, és nem egy mai vállalati tréningen vagy Henry Mintzberg International Masters Program in Practicing Management kurzusán!

Sokan ellenezték a megközelítést: micsoda dolog, hogy a gyerek szabadon előremegy az írásvetítőhöz egy bizonyításhoz, vagy hevesen érvel. "Az, hogy a gyereket nem engedem mozogni, fegyelmezve valami másra kényszerítem, az nem jó, nem terem jó dolog belőle. Az alkotó, teremtő öröm megélése ébren tartja az érdeklődést, az én dolgom is megkönnyül, és az övé is." - mondja Winkler Márta. A szellemi szabadságot és a mozgás szelét igyekezett befogni a vitorlába. A tanítónő szerint "nincs olyan témaköre a nyelvtannak, a matematikának, bármilyen tanulnivalónak, ami játékkal nem oldható meg, ezáltal úgy szereti meg (a gyerek), hogy sokkal könnyebb a tanulása".

Az előző bejegyzéshez kapcsolódva is megismerhették a hallgatók a tanítónő álláspontját: "a jutalom elmaradását a büntetés helyére teszem". Vastag betűvel írta fel a monogramját a táblára annak, aki nagyot haladt előre. Ezt aztán büszkén mutatták szüleiknek a gyerekek. Büntetni sosem büntetett, nem írt az ellenőrzőbe. Nem akarta másra áthárítani, ami az ő dolga. Jól élni a gyerekekkel, ez a leglényegesebb, valamint "minden helyzetet úgy szervezni, hogy legyen (a gyereknek) gondolkodni valója".

Honlapján a következő bekezdés olvasható: "Legfontosabbnak tartottam az önálló problémamegoldás folyamatait átélni, átéletni – örömeit és nehézségeit egyaránt. Azt akartam, hogy a gyerekek képesek legyenek rá, és akarjanak is elindulni egyedül, ne várjanak el kész ismereteket. Kérdéseik legyenek minél szerteágazóbbak. Tevékeny részesei legyenek a tanításnak, önmagukat és társaikat is tanítsák. A kézikönyvekbe belesárgult, elavult ismeretek, tankönyvek tanmeséi helyett a tudományt fejlődésében kívántam követni."

Az első évtizedeket jellemző szembe szél után aztán elismerték munkáját hivatalosan is: Beke Manó-díjat, Apáczai Csere János-díjat, Eötvös József-díjat, Újbuda-díjat, Budapestért-díjat, és a Magyar Köztársasági Érdemrend Tisztikeresztje –díjat kapott.

Ken Robinson számos fórumon, többek között a TED-en is, ostorozza az oktatási rendszert amiatt, hogy kiöli a gyerekekből a kreativitást. A felnőttoktatás jelentős része pedig az oktatási rendszer hagyományait viszi tovább. Számomra fontos megerősítést jelentenek Winkler Márta gondolatai a vezetőképzés területén is. Ahogy korábban is írtam már erről, nem magunkat, hanem a dolgunkat kell komolyan venni. A szellemi szabadság, az informális közeg, az egymástól való tanulás lehetősége, a játékosság, az intenzív bevonódás, az átélés, a résztvevő felelősségvállalása saját fejlődéséért, a kérdésfeltevés és megvitatás mind-mind szükséges elemei egy olyan képzési folyamatnak, ami érzékelhető és tartós tanulást eredményez.

Néhány gondolat a jutalmazásról és büntetésről

2012-03-01T07:04:00.001+01:00

A túlzásba vitt jutalomfalat

Elég komplikált ügy ez. Messze nem annyira magától értetődő, mint amilyennek látszik. Adj pár százezer forint jutalmat és minden megoldódik, kiabáld le a fejét vagy rúgd ki, ha nem tetszik a működése. Ugyebár Skinner úgy vélte, hogy az ember cselekedeteit leginkább a jutalmak elnyerése és a büntetés elkerülése motiválja. Azt is megjegyezte - és ez némileg kevésbé közismert - hogy az embereket valamilyen viselkedésre rávenni leginkább a jutalommal lehet, míg a büntetés nem feltétlenül téríti el az illetőt az adott viselkedéstől, legfeljebb a büntetést próbálja elkerülni. Szép példa erre az egyre szigorodó adójogszabályok és növekvő büntetési tételek, melyek inkább az emberek kreativitását fejlesztik a folytatás/megúszás megoldáskeresésében. Továbbra is szlovák rendszámmal közlekedik, csak jobban körülbástyázza a történetet.

Daniel Pink is hosszú oldalakon át sorolja, hogy milyen limitációi vannak a jutalmazás-büntetés kombinációnak. A jutalmakhoz könnyű hozzászokni, folyamatosan emelni kell a tétet, csökkenti a belső motivációt és altruizmust, csalásra csábíthat és rövid távú gondolkodásra késztet. Közben tapasztal az ember ellenpéldát is: egy jól eltalált jutalék- vagy bónuszrendszer láthatóan hozzá tud járulni az eladások növekedéséhez, akár éveken át, és nem csak ideiglenesen. A büntetés is szükségesnek tűnik időnként, hiszen az emberek nem tartják fairnek, ha bizonyos viselkedéseknek "nincs következménye", vagy valaki "bármit megengedhet magának". A gyereknevelésben is tapasztalható, hogy ehhez kell nyúlni alkalmanként, hiszen valahogy demotiválni kell az elfogadhatatlan viselkedést. Hiába próbálja az ember az összes szelíd tudományát, és én-üzenetekkel bombázza gyermekét, bizony nem mindig hatásos.

Azt is tapasztaljuk azonban, hogy a büntetés korlátozottan hatékony a későbbi viselkedésváltozás elérése tekintetében. Látjuk, milyen gyakori a bűnismétlés a börtönből szabadulóknál, és a gyerek se tanulja meg egy életre, hogy ne beszéljen csúnyán vagy ne hajigálja szét az ebédlőben a tányér tartalmát, attól, hogy beküldjük a szobájába, vagy megvonjuk az esti mesét.

Olvastam már olyan szerzőtől is, aki egyenesen manipulációnak nevezi a jutalmazás és büntetés alkalmazását a vezetésben. Leginkább az állatidomításhoz hasonlítja. Jutalomfalat vagy fenékre ütés. Répa és bot, ahogy a menedzsment szakirodalomban is gyakran előkerül.

Látható az eddigi eszmefuttatásból, hogy a vezetésben a jutalmazás és a büntetés is szükséges elemek, de egyrészt fontos tudni a korlátaikat, másrészt bőven van az embereknek más típusú mozgatórugója, tehát hiba csak erre a két eszközre szorítkozni. Különösen olyan munkahelyeken, ahol a tudás fontos tényező.

A rajztanfolyam hatásai egy év távlatából

2012-02-27T07:30:00.002+01:00

Aki rendszeresen olvassa a blogomat, talán emlékszik, hogy egy évvel ezelőtt részt vettem egy négynapos rajztanfolyamon. Nem azért, mert rajzolni akartam volna (nem is húztam egy vonalat se egészen tavaly Karácsonyig), hanem azért, mert Daniel Pink: A megújult elme c. könyvében találtam ezt az ötletet a sok között, mint általános kreativitásfejlesztő módszert. Aztán az ünnepek alatt nagy ráérésemben lerajzoltam két gyermekemet és egy kávéfőzőt, amiből kiderült, hogy nem felejtettem el a tanultakat. Persze gyakorlás híján jobb se lettem.

Woody Allan szerint a siker 80%-ban azon múlik, hogy egyáltalán megjelenünk a helyszínen. A kreativitásra is igaz, hogy alkotni akkor tudunk akármit is, ha nekiállunk. Már ebben a tekintetben hasznosnak bizonyult a rajztanfolyam. Ha valami új típusú, ismeretlen feladattal szembesülök, mindig eszembe jut a rajzolás. Az is onnan indul, hogy megállapítom: ezt képtelen lennék lerajzolni. Aztán mégiscsak nekiállok az új munkának. Először is elkezdem jó alaposan megfigyelni a helyzetet, felvázolom a feladat külső kontúrjait, majd a belsőket. Ha kell, visszaradírozom és újra próbálkozok. Ha ez megvan, további alapos odafigyelés segítségével elkezdek foglalkozni a részletekkel. Megfigyelem a fényeket és árnyékokat, tehát az apróságokat, majd szépen elkezdem megvalósítani. Ha szükséges, ismét visszatörlök, újratervezek. Aztán a végén messzebbről rátekintek az eredményre, elvégzem a finomításokat, visszajelzéseket kérek másoktól, és azokat is beépítem. Ez a megközelítés sokat segít, bármilyen feladatról is legyen szó.

A másik hatása a tanfolyamnak a látásmód megváltozása. Nem az a titka a módszernek, hogy pár nap alatt kikupálják a kezedet, hanem az, hogy megtanulod másképp szemlélni a világ dolgait. Észreveszel olyanokat, amire eddig egyáltalán nem figyeltél. Látod a dolgok széleit, arányait, feltűnnek a fények és az árnyékok. Részletgazdagabb lesz számodra a világ, ami több kaput nyit arra, ami például a kreatív problémamegoldás lényege, hogy összekapcsolj dolgokat, vagy új módon kombinálj össze elemeket.

Harmadik tényezőként azt tapasztaltam, hogy bátrabban nyúlok a tartalomgyártás mellett formai kérdésekhez. Próbálkozok látványosabb prezentációkat, mutatósabb nyomtatott anyagokat készíteni, és az utóbbi időben elkezdtem kísérletezni a videóval is, saját zenei aláfestéssel. Persze ezek mind messze elmaradnak attól a színvonaltól, amit egy grafikus, egy filmes vagy egy zenész készítene, de a visszajelzések beépítésével és a gyakorlatszerzéssel ezek is majd egyre jobbak lesznek. A képi és zenei alkotómunka pedig, ahogy tudjuk, kikapcsolódásnak is jó, és meg is termékenyíti munkával kapcsolatos gondolkodásunkat.

Tehát egy év távlatából is ajánlom mindenkinek, érdemes két munkanapot és egy hétvégét erre szánni. Én már jelentkeztem a folytatásra is: színes tanfolyam lesz májusban, amit nagyon várok. A színek gondolom ismét egy új világot nyitnak majd meg számomra.

Az ICF Globális Coaching Kutatásának legérdekesebb eredményei

2012-02-23T09:40:00.001+01:00

A Nemzetközi Coaching Hét első napján, február 6-án mutatta be az ICF Magyar Tagozata a 2011-es Globális Coaching Kutatás eredményeit. A felmérést a PriceWaterhouseCoopers végezte. A közép- és kelet-európai régióban Lengyelország mellett csak Magyarországon sikerült az összehasonlító adatok szolgáltatásához szükséges számú válaszadót bevonni.

Az alábbi videó 4 percbe sűrített esszenciája a kutatást bemutató 40 perces prezentációnak, mely a MOM Kulturális központban hangzott el. Úgy gondoltam, hogy a blogot olvasó vezetőknek is érdekes lehet, hol tart a coaching a világban, és miben hasonlítanak ill. térnek el a hazai adatok.

Aki inkább olvasni szeretné az eredményeket, itt megteheti.

A cselekvés iránti elfogultság

2012-02-20T08:12:00.001+01:00

Morning Deer

Nagyon élvezem, amikor két látszólag totál össze nem illő szál a fejemben mégis összekapcsolódik. Épp Tom Peters és Richard Waterman In Search of Excellence című könyvét olvasom, ami méltán nevezhető az egyik legjelentősebb menedzsmentkönyv klasszikusnak. Olyan, mint Mintzberg: egy könyvben annyi érdekesség és tartalom van, amiből más 10 könyvet megír. Az 1980-as évek elején megjelent mű számos olyan témát felvet, amiről később újdonságként ható, vagy akként eladott sikerkönyvek születtek. A kiváló vállalatok kutatásaik által azonosított nyolc tulajdonsága közül az első ez: a bias for action, ami annyit tesz kb, hogy a cselekvés iránti elfogultság. Ennek több eleme van, az egyik az, hogy inkább lépjünk akcióba, kísérletezzünk, mint agyonelemezzük a dolgokat. Ha valami nem sikerül, akkor tanultunk belőle. Tanulni is csak valamiből lehet.

Ahogy letettem a könyvet, beültem a számítógép elé, és az Index első cikke így indít: A refrént a kutyám írta. A folytatás szerint "Kriszti újságíró, szabadidejében dalokat barkácsol vízcseppekből és grillrácsból. Morningdeer néven a magyar hálószobapop egyik legígéretesebb előadója." Na ez kíváncsivá tett, hiszen fogalmam sem volt, mi lehet a hálószobapop. A 10 perces videóból ez is kiderül - olyan popzene, amit valaki otthon, a saját szobájában pakol össze.

A videós interjúból megtudhatjuk, hogy a kedves és szerény ifjú hölgy egy éve tette föl az első zenéit az internetre, és a facebook segítségével gyorsan terjedtek a számok. Rövidesen egy új-zélandi rádió kezdte játszani a zenéit, sőt a slágerlistákra is felkerült egyik-másik. Aztán felvette a kapcsolatot Harcsa Veronika jazzénekesnővel, átküldve néhány számát, hogy vállalná-e énektanítását. Nem vállalta, viszont megkérdezte, lenne-e kedve közös fellépésre. Ez igencsak meglepte. Már két koncerten túl vannak, és további közös munkáról is egyeztetnek. Nemrég egy kiadó is megkereste Krisztit, de még nem döntötte el, mit válaszoljon.

Igaza van Tom Petersnek is és Morningdeer-nek is. Cselekedni kell, próbálkozni, kísérletezni. A vekengésből nem lesz semmi.

A tudatos vezetés képzés lényege 2 percben

2012-02-19T15:21:00.000+01:00

Műsoron kívüli, hétvégi bejegyzés:

A vezetés három változóból álló interaktív folyamat

2012-02-16T06:25:00.001+01:00

Mindig is kedveltem, amikor valaki egyszerű megoldásokkal segít nekünk boldogulni komplex világunkban. A napokban botlottam bele Harold Leavitt (1922-2007), a Stanford Egyetem emeritus menedzsment professzorának gondolataiba. Szerinte a vezetés három változó interaktív folyama: az útkeresésé, a döntéshozatalé és a megvalósításé. A Mintzberg által sokat kritizált MBA programok ugyebár főleg a középsőre helyezik a hangsúlyt. Racionális gondolkodási modelljük középpontjában az elemzés és a döntéshozatal áll. Leavitt szerint bármelyik kiemelése a többi kárára veszélyes vállalkozás.

A professzor úgy látta, hogy az üzleti világ soraiban hemzsegnek az önjelölt útkeresők: művészek, akik soha semmit nem valósítanak meg. Hasonlóan problematikusok a végrehajtók, akik nem rendelkeznek vízióval, jövőképpel. Az elemzés fetisisztái pedig mind a nagyívű elképzelések, mind a cselekvés terén bénának mutatkoznak. A három folyamat alapvetően eltérő, de kiegészítik és megerősítik egymást.

Az útkeresés eredendően esztétikai, intuitív dizájn folyamat. A lehetőségek száma végtelen, és rengeteg a rossz ötlet közöttük. A racionális megközelítés segít a választás előkészítésében, megmarad egy sor jó ötlet, a végső döntés viszont ismét alapvetően ízlés kérdése, az elemzés önmagában nem feltétlenül teszi egyértelművé a választást. A megvalósításnál pedig alapvető fontosságú, hogy a végrehajtók magukénak érezzék a döntést. Leavitt azt mondja: "Az emberek nagyon szeretik a saját gyermekeiket, de jellemzően kevésbé érdeklik őket más emberek gyermekei." Akármilyen brilliáns elemzés áll a döntés mögött, az emberek még attól nem fognak azonosulni vele.

Ismét jó kérdés, hogy vajon egy-egy vezető képes-e egyszerre nagyokat álmodó, racionálisan elemző, intuitíven és mások bevonásával döntő, és rigorózus implementáló lenni. Nekem az a tapasztalatom, hogy az egyes területek sztárjai jellemzően a többi témában kevésbé jeleskednek. Nagyot tudnak előrelépni azonban, ha felmérik, melyikben jók igazán, arra koncentrálnak, a másik két készségkészletet pedig a vezetői csapat más tagjain keresztül hozzák be a rendszerbe, akiknek épp azok az erősségeik.

A becsület becsülete

2012-02-13T10:29:00.001+01:00

Múlt pénteken részt vettem a Magyar Civil Becsületrend átadási ünnepségén, melyre a rendezvény társszervezője, Karsai Gábor, a World Servers Foundation (Világszolgálók Alapítványa) igazgatója hívott meg. "A neves tudósok, közéleti személyek, művészek, mecénások és egyházi vezetők összefogásával létrejött Ars Humanica Hungarica Kör tagjai az emberi együttélés legfontosabb tényezőinek a humanista értékeket – tisztesség, becsület, tolerancia, testvériség, segítőkészség, barátság – tartják, és kitüntetésükkel a nemes emberi értékeket felmutató cselekedeteket kívánják elismerni."

Az ünnepség bevezető beszédében Görgey Gábor író megjegyezte, hogy manapság sokkal inkább az érdekek vannak fókuszban (nemzeti érdek, államérdek, üzleti érdek, személyes érdek), az értékek helyett. Nagyon fontos lenne azonban, hogy a korábbi generációk által képviselt emberi értékeket sikerüljön a fiatalabb generációknak átadni. Pont most kezdtem olvasni Tom Peters és Robert Waterman üzleti bestsellerét 1983-ból, az In Search of Excellence című könyvet. Sikeres vállalatokat tanulmányozva ők is arra jutottak, hogy az értékekre alapuló vállalati kultúra adja a fenntartható, eredményes működés bázisát.

A becsületrend három díjazottjának egyikéről szeretnék röviden írni ebben a bejegyzésben. Dr. Szarvas József székesfehérvári orvos a 7-es főúton autózott, amikor egy balesetet szenvedett motorosra lett figyelmes az útmenti árokban. Azonnal megállt, sikerült beszélnie a motorossal, mielőtt az elvesztette volna eszméletét. Kiderült, hogy méhcsípés áldozata, amire allergiás. Az orvos tudta, hogy néhány percen belül az illető gégeödéma következtében megfullad. Évtizedekkel korábbi egyetemi tanulmányaihoz kellett visszanyúlnia, tudta, hogy rögtön gégemetszésre van szükség az életmentéshez, a mentő érkezését már nem élné meg a sérült. Más eszköze nem lévén, bicskáját használta a "műtéthez". Arra is szükség volt, hogy egy csövet vezessen a nyílásba a levegő bejutásához. Felesége megállított egy autót, kölcsönkért egy golyóstollat, amit az orvos kettétört és azzal biztosította a levegő útját a tüdő felé, amíg a mentő egy negyed óra alatt kiérkezett. A Dr. Szarvas Józsefet méltató Karsai Gábor beszédében megjegyezte, személyén keresztül minden olyan orvosnak szól az elismerés, aki nap mint nap életet ment munkája során.

A Magyar Civil Becsületrend, mely nem jár pénzjutalommal, azoknak a tevékenységét ismeri el, akik civilként, munkájukat végezve járulnak hozzá a közösség életéhez, a világ jobbulásához. Vezetőként is érdemes elgondolkozni azon, vajon mit teszünk másokért, ami nincs benne a munkaköri leírásunkban, ami nem üzleti vagy személyes érdekünket szolgálja.

A rendezvényen megtekinthettük a World Servers Foundation tavaly novemberben megjelent első dokumentumfilmjének 8 perces trailerét, ami a szervezet honlapján is fent van.

Transzformáljuk alkalmazottainkat vállalatunk lelkes szószólóivá

2012-02-09T09:31:00.001+01:00

A címet nem én találtam ki, őszintén szólva igen ambíciózus felvetésnek tűnik. A Harvard Business Review blogján olvastam egy érdekes írást Rob Markey-tól, aki a Bain and Company egyik partnere. Tapasztalatai szerint a dolgozók boldogsága végre aktuális témává vált a vezérigazgatók és az igazgatótanácsok körében. A félreértések elkerülése végett megjegyzem, az illető az USÁ-ban ténykedik. Egyre többen látják be, hogy a boldog, elkötelezett munkavállaló produktívabb és több eredményt termel cégének. A l'art pour l'art boldoggá tétel önmagában azonban kockázatos. Elég több pénzt és több szabadságot adni, sztár séfek bevonásával ingyenes ebéded felszolgálni, és az emberek örülni fognak neki. De nem feltétlenül vezetnek az ilyen intézkedések fenntartható vállalati eredményességhez. Ahhoz egyebek kellenek.

Markey és társai évek óta vizsgálják az összefüggést a munkatársak elkötelezettsége és az ügyfelek lojalitása között. Azt találták, hogy az a fajta munkavállalói boldogság, ami a tulajdonosoknak is hasznára van, a jól végzett, fontos munka elvégzéséből eredeztethető elégedettségből fakad. Tehát leginkább abban kell a dolgozókat segíteni, hogy ők maguk jelentős eredményeket érjenek el az ügyfelek javára. Három ötlettel áll elő a szerző:

1. A vonalbeli vezetők szerepének erősítése az elkötelezetté tételben

A legtöbb cégnél az elégedettségi/elkötelezettségi felméréseket a HR tartja kézben, majd a vezérigazgatótól lefelé, központosítva menedzseli a visszajelzést. Más vállalatok, mint pl. a JetBlue Airways közvetlenül az egyes területek operatív vezetőinek adja az adatokat, akik teljes felelősséget vállalnak a szükséges változtatásokért és évről évre a visszamérés eredményei alapján a további fejlesztésért. Ahogy egyébként tudjuk, az emberek többsége nem a vállalatot hagyja ott, hanem közvetlen vezetőjét.

2. Egyszerűbb mérés

A fenti felmérések jellemzően összetettek, rengeteg kérdést tartalmaznak és igen részletes beszámolókat eredményeznek. Vannak azonban cégek, akik a Net Promoter Score megközelítés szellemében csak néhány, de annál kritikusabb kérdést vizsgálnak:

- Milyen valószínűséggel ajánlanád a vállalatot egy barátodnak munkahelyként?

- Milyen valószínűséggel ajánlanád a cég termékeit/szolgáltatásait az ügyfeleknek?

- Mi a legfontosabb oka a válaszodnak?

Lehet, hogy nem esik jól a válasz, de rávilágít a kényes pontokra.

3. Közvetlen visszajelzés az ügyfelektől

A legfontosabb tennivalónk, hogy folyamatos, bőséges visszajelzést kérjünk az ügyfelektől, amit a legnyersebb formában közvetlenül tudassunk a dolgozókkal. A pozitív visszajelzés inspirálja őket a jó munka fenntartására, a kritikáért pedig jobban felelősséget fognak vállalni. A Logitech például minden termékére használja a Net Promoter Score-t. Amikor az egyik billentyűzetük negatív kritikát kapott, nagyon gyorsan ki tudtak jönni a mérnökök egy korrigált verzióval.

Markey lezárásként azt mondja, hogy a lojális, lelkes alkalmazottak ugyanolyan hasznot hoznak a vállalatnak, mint a lojális, lelkes vevők. Tovább maradnak a cégnél, keményebben dolgoznak, kreatívabbak, megtalálják a módját az extra teljesítménynek és további kiváló kollégákat vonzanak a szervezethez.

A szakadék szélén mutatkozik meg a vezetők valós jelleme

2012-02-06T06:09:00.001+01:00

A Tudatos Vezetés blogon többnyire az építkezés, a fejlesztés, a javítás lehetőségeiről értekezünk, a vezetés perspektívájából. Most két hazai esettanulmányt szeretnék megosztani olyan vállalati helyzetekről, ahol a tulajdonosok nem tartották fenntarthatónak üzleti szempontból az akkori helyzetet, és döntöttek a tevékenység befejezéséről. Két alapvetően eltérő megközelítést illusztrálnak a leírások. Az egyikben a vállalat tervszerűen, becsületesen, a jövőre és az érintettekre gondolva fokozatosan számolták fel cégüket, a másikban elvezették a tele buszt a szakadék szélére, folyamatosan nyugtatgatták az utasokat, hogy minden rendben van, aztán kiszálltak és útjára engedték a lejtőn álló járművet.

Az első történet 2004-ben játszódik. Egy vidéki városban a 100 éves múltra visszatekintő, fogyasztási cikkeket termelő, 15 évvel korábban egy nemzetközi cég által megvásárolt gyár bezárásáról döntött a tulajdonos. A város közepén található, nem bővíthető gyár elvesztette versenyképességét, amikor az EU csatlakozás okán sokkal egyszerűbbé vált a termékek mozgatása országok között. Rettentő fájó döntés volt ez a városnak, a dolgozóknak és családjaiknak. Elképzelhetetlen volt, hogy a város mintacége, egyik legnépszerűbb és legjobban fizető munkáltatója ezt az alapvetően kiválóan teljesítő termelőegységet bezárja. De szélesebb (tulajdonosi) perspektívából nem tartották fenntarthatónak a működtetést. A cég a törvényeket betartva járt el a szakszervezettel és üzemi tanáccsal, sikerült megállapodniuk a folyamatban. Fél évvel a bezárás előtt elkezdték a dolgozókkal kommunikálni a helyzetet. Az amúgy sem szűkmarkú kollektív szerződésnél a dolgozók számára kedvezőbb feltételekkel történt a végkielégítés, a hátralévő fél évben maradási bónuszt kapott, aki végigdolgozta az időszakot, de azt is elengedték teljes végkielégítéssel, aki közben talált magának munkát. A továbblépéshez karrierváltási segítséget kaptak a munkatársak, nem csak üres szlogenek formájában, hanem szakértők bevonásával és jelentős szolgáltatási tartalom biztosításával. A városról sem feledkeztek el. A terület hasznosításáról a város vezetésével megállapodtak. Később szakmai díjat is kapott a volt gyárterületen megvalósult ingatlanfejlesztés. Párhuzamosan zajlott egy kereskedelem- és disztribúciófejlesztési program a cégnél, ami a dolgozók egy (kisebb) részét át tudta venni. Tartozások nem maradtak a gyár után.

Ahogy a napokban láttuk, a MALÉV esetében teljesen más forgatókönyv valósult meg. Akik közel vannak a vállalathoz (és mások is), gyanúm szerint sok-sok éve tudják, hogy a vállalat üzleti szempontból fenntarthatatlan. Persze lehet nagy szavakat hangoztatni a nemzeti légitársasággal kapcsolatban, meg stratégiai jelentőségűnek nyilvánítani, de ettől még nem lesz üzletileg fenntartható. Egy darabig lehet a feneketlen dézsába önteni a pénzt, ez kétségtelen. Aztán egy napon a verbálisan erős, üzletileg annál felkészületlenebb és tudatlanabb tulajdonos egyszer csak lekapcsolja a gépszívet, semmiféle előkészítés nem történik, az érintettek (dolgozók, vevők, szállítók, partnerek, stb.) irányában marginális méretű csak a kármérséklés, aztán magára hagyja az égő házat, tartozásokkal minden elképzelhető relációban. Kin és mikor fogja behajtani több tízezer (százezer?) ügyfél a kifizetett de le nem szolgáltatott repülőjegy költségeket? Egy nagy banknak még talán van valami mozgástere a biztosítékok miatt, de egy-egy vevő nem sok eséllyel pályázik az elveszett pénzére. Pereljen? Nevetséges. Több az időbeli és az ügyvédi költség ráfordítás. És a kommunikáció: pár órával a bejelentés előtt az ügyfélszolgálat még mindig azzal hitegette az utasokat, hogy menjenek a reptérre, nem fognak leállni.

A mai bejegyzés alapvetően nem a fenti multicég egekbe magasztalásáról szól, és nem is a döglött repülő oroszlánba kíván még egyet belerúgni. Egyszerűen arra szeretném felhívni a figyelmet a két esetleírással, hogy a vezetők jelleme és szándéka milyen eltérően tud megnyilvánulni a legrosszabb időkben.

Mindenkiből lehet jobb vezető

2012-02-02T06:18:00.001+01:00

Születni kell vezetőnek, vagy lehet azzá válni? Hasonló kérdés, mint az, hogy a genetika vagy a neveltetés a meghatározó (nature or nurture). A tudomány és a tapasztalatok hegyekben termelték a bizonyítékot mindkettőre. A vezetésre visszatérve, nagy előny, ha valaki rátermett, de az még nem garancia arra, hogy készségeit bárki más javára fordítja, és sajnos kevesebben vannak igazán vezetőnek születettek, mint azok, akik ilyen feladatot vállalnak. Hiszek abban, hogy bármennyi tehetséget is kaptunk, ismereteink bővítésével, készségeink fejlesztésével és hozzáállásunk alakításával mindegyikünk válhat jobb vezetővé, mint ahol éppen tart. A tanulás mindenképp egy folyamat, ami minimum felerészben az egyéni motiváción múlik. Senkit sem lehet akarata ellenére alkalmasabbá tenni vezetői feladatokra.

Pont öt éve kezdtem el gondolkodni egy új vezetőképző "terméken". Sok minden járt a fejemben. Rengeteg vezetővel beszélgetve az volt a benyomásom, hogy a nemzetközi cégeknél széles körben elterjedt vezetői tréningek ellenére a menedzserek működése sok kívánnivalót hagy maga után. Valahogy az értékes képzések nem mennek át a gyakorlatba. Más cégeknél bőven vannak olyan, még kevésbé szerencsés vezetők, akik egyáltalán nem kaptak képzések formájában támogatást tevékenységükhöz. Pedig léteznek alapvető vezetési ismeretek, melyek terén nemzetközi színtéren jelentős egyetértés mutatkozik mind a gyakorló szakemberek, mind az akadémia köreiben. Az is látszott a nemzetközi szakirodalomból, hogy a tréningek hatékonysága jelentősen növelhető, ha képzéssorozatokban, azaz tanulási folyamatokban gondolkodunk, és coaching támogatást alkalmazunk az ismeretek beépülésének elősegítésére. Ez utóbbi állításokat több, nagy nevű nemzetközi cégnél megvalósított összehasonlító tanulmány támasztotta alá. Az is látszott már akkortájt, hogy a vállalatok egyre kevesebb képzési napra hajlandók benevezni munkatársaikat és vezetőiket. Bár egy-egy témára két nap jóval több gyakorlást tenne lehetővé, egynapos modulokban gondolkodtam alapesetben. És az is kihívást jelentett, hogy az egyéni coaching igen drága módszer egy főre jutó költséget tekintve, összehasonlítva egy-egy tréninggel. Középvezetői szinten relatíve kis hajlandóság mutatkozott alkalmazására. Sikerült viszont megtalálni a módját, hogy a coaching elem elfogadható költségszint mellett beilleszthető legyen a programokba.

Közben tett néhány kanyart az élet, és azóta vállalati kihelyezett képzések formájában valósultak meg a fenti logikával felépített 5-7 modulos, és az egyes cégek igényeire alakított Tudatos Vezetés programok. Néhány hónapja Dr. Tomka János azt a javaslatot tette, hogy tegyük elérhetővé a Tudatos Vezetés képzést nyitott formában is a KPMG-BME Akadémián a 2012. tavaszi félévben. A javaslatot örömmel elfogadtam. A márciusban induló, egyéni coachinggal kombinált, öt képzési modulból álló vezetői készségfejlesztő és ismeretszerző programról további információk találhatók ezen a linken.

Amit belefőzünk, azt fogjuk megenni

2012-01-30T07:28:00.001+01:00

Első üzleti életbeli munkahelyemen a kilencvenes évek közepén angolszász munkakultúra uralkodott. Gyakorlat volt, hogy először a próbaidő végén, majd pedig minden év végén teljesítményértékelő beszélgetésre kerül sor. Számomra természetesnek hatott, ebben szocializálódtam. Az ügyvezető vette a fáradságot és mindenkire rászánt másfél-két órát. Beleértve a totál kezdőket is. Szerettem volna megfelelni és jól teljesíteni, és ehhez nagyra értékeltem a biztatást és a fejlesztő kritikát egyaránt. A mai napig emlékszem néhány visszajelzésre, ami egyértelmű vakfoltjaimra mutatott rá. A szándék nem volt rossz a részemről, de nem voltam tisztában viselkedésem egyes megnyilvánulásainak másokra gyakorolt hatásával. Mindig sikerült értelmes fejlődési és teljesítménybeli célokat kitűzni. Tehát mind az értékelés tartalmi része, mind a felettes oldaláról a törődés és teljes figyelem kifejezése erőteljes pozitív hatást gyakorolt rám.

Az év elején feltettem itt a blogon egy kérdést arról, hogy az olvasók milyen arányban tartottak teljesítményértékelést közvetlen beosztottaikkal. Ez a tudománytalan és abszolút nem reprezentatív felmérés azok egy töredékéről adott számot, akik olvassák ezt a blogot, azaz érdekli őket a saját vezetői fejlődésük. Gondolom azért látogatnak ide. A válaszadók 70%-a tartott ilyen beszélgetést, további negyede nem, bár jó ötletnek tartotta volna, és csupán 5% jelezte, hogy nem látja értelmét. Bár nincsenek kutatási adataim, gyanítom, hogy a hazai vezetőknek messze nincs 70%-a, aki ráveszi magát teljesítményértékelő beszélgetések tartására. Vannak olyan nagyvállalatok is bőven, ahol működtetnek ilyen rendszereket, de a vezetők csak formalitásnak veszik. Kitöltik a papírokat vagy az on-line adatlapot, ha kellő kitartással rágja a fülüket a HR. Pedig érdemes lenne. Orientál, motivál és fejleszt, ha megfelelően végzik. És ezt is meg lehet tanulni.

A kollégák munkateljesítménye is hasonló, mint a főzés eredménye. Amit belerakunk alapanyagban, energiában és szakértelemben, azzal arányos a végeredmény. Bontsunk fel egy konzerv töltött káposztát, öntsük egy tányérra, mikrózzuk meg és falatozzuk be. Vagy szánjuk rá magunkat egy félnapos küzdelemre a konyhában, miután beszereztük a közeli piacról a friss alapanyagokat, és főzzünk egy rendeset. A választás a kezünkben van.

Esemény-ajánló: Mentoring 2012-ben Magyarországon

2012-01-26T07:19:00.000+01:00

A mentoring egyik definíciója szerint személyes fejlesztő kapcsolat, melynek során egy tapasztaltabb vagy több tudással rendelkező ember segít egy kevésbé tapasztalt vagy kevesebb tudással bíró személyt. Mindez történhet informálisan, vagy szervezeti keretek közt. Hatalmas segítség egy kezdő, újonnan belépő vagy más munkakörbe kerülő kollégának, ha valaki támogatja kérdésekkel, válaszokkal, akár tanácsokkal, ismeretekkel vagy kapcsolatrendszerének felhasználásával. Ha valakinek megadatott ilyen lehetőség, általában hálával gondol vissza mentorára.

Herneczki Katalin executive coach kolléganőmmel, a COLAS Hungária Zrt. stratégiai igazgatójával tartottuk a Coaching szemléletű vezetés és Mentoring modult a KPMG-BME Akadémia Executive Coach és Mentor Akadémiáján, amikor egy résztvevő megjegyezte: "Nagyon szép dolog ez a mentoring, de mennyire történik ez a mai magyarországi vállalatoknál?"

Van, ahol történik, méghozzá meglepően fejlett rendszerek működnek, akár évek óta a hazai gyakorlatban. Néhány hete részt vettem a KPMG-BME Akadémia képviseletében a Mentor Oscar pályázat zsűrijében, ahol igen meggyőző pályamunkákat ismerhettem meg.

A KPMG-BME Akadémia következő Coaching szakmai reggelijén, 2012. február 15-én Herneczki Katalin tart igen érdekesnek ígérkező előadást Mentoring 2012-ben Magyarországon címmel. Regisztráció ezen a linken lehetséges. Én ott leszek.

A munkatársak elkötelezettsége szorosan összefügg az eredményekkel

2012-01-23T09:59:00.000+01:00

Kezembe akadt egy Gallup "white paper" 2009-ből. Korábbi, több évtizedes kutatásaikon alapuló Q12-es kérdőív bázisán tekintettek át 199 felmérést, mely összességében 152 szervezetnél, több mint 30 ezer szervezeti egységnél, és 955 ezer alkalmazott bevonásával készült. Arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire jár együtt a magas elkötelezettségi szint és az eredmények különböző mutatói.

Az elkötelezettség tekintetében felső negyedbe tartozó szervezeti egységek és az alsó negyedben lévők között az alábbi, százalékban kifejezett medián különbségeket találták:

Ügyfélértékelések - 12%
Profitabilitás - 16%
Termelékenység - 18%
Árbevétel (a magasabb árbevételű cégek körében) - 25%
Árbevétel (az alacsonyabb árbevételű vállalatok között) - 49%
Biztonsági incidensek - 49%
Hiányzás - 37%
Lopás 27%
Minőségi problémák - 60%

(Értelemszerűen az alsó négy tételnél a felső negyedbeliek kevesebbet tapasztaltak a felsoroltakból.)

Az eredmények magas fokú általánosíthatósággal bírnak, mert a korreláció konzisztensnek mutatkozott a különböző szervezeteknél. Érdekes továbbá, hogy a felső egy százalék ötször sikeresebb, mint az alsó egy százalék.

A munkatársi elkötelezettség Gallup által legfontosabbnak talált 12 tényezője többségére egy középvezetőnek is közvetlen ráhatása van, míg a szervezetek felső vezetése mindegyik esetében tud tenni az előrelépés érdekében. Kérdés, hány tanulmánynak kell még igazolnia, hogy belássák, milyen szoros kapcsolatban vannak olyan teljesítménymutatókkal, melyek fontosságát nem nagyon vitatják. Persze ha nem olvassák el a tanulmányokat, akkor tök mindegy, hány készül...

Néhány tipp a jobb döntésekhez

2012-01-19T06:12:00.001+01:00

Mondd, the kit választanál? :-)

Tovább olvasva Lehrer: How We Decide c. könyvét, találunk egy összefoglalót arról, hogy az előző bejegyzésben leírt, döntéshozatalról szerzett tudományunkat miképp lehet a gyakorlatban hasznosítani.

1. Ellentétben a közhiedelemmel, épp az egyszerű problémák esetén érdemes racionális döntést hozni. Mivel a kérdéses agyfunkcióért felelős prefrontális kéreg csak 4-9 változót tud egyszerre kezelni, a Vasedény polcai előtt egy krumplipucoló kiválasztásakor a termék néhány paraméterét mérlegelve jó döntést tudunk hozni.

2. Fontos döntéseknél, komplex kérdésekben jobban tesszük, ha kevesebbet analizálunk, inkább hallgatunk az érzéseinkre. Az érzelmi agyat egy modern laptophoz hasonlítja, párhuzamosan dolgozó mikrochipekkel, a racionálisat pedig egy régi számítógéphez. "Ne félj attól, hogy az érzelmeid válasszanak!" Természetesen ez nem jelenti azt, hogy ne kellene egy fontos és sok változós döntésnél előzetesen információkat gyűjteni, tájékozódni. Az agyonelemzés helyett viszont inkább aludjunk rá egyet és másnap hozzuk meg a döntésünket érzéseinkre figyelve.

3. Az újfajta problémáknál, amilyenekkel még nem nagyon találkoztunk, érdemes elővenni a racionális gondolkodást. Ha nem voltak hasonló tapasztalataink a múltban, akkor érzelmi agyunk kevésbé fog tudni hathatós segítséget nyújtani. A pozitív érzelmek azonban itt is hasznosak: ha jó a kedvünk, könnyebben oldjuk meg a feladatokat.

4. Kerüljük el a túlzott magabiztosság csapdáját - különben elhanyagoljuk a véleményünkkel ellentétes bizonyítékokat. Erre két stratégiát javasol a szerző:

mindig állítsunk fel egy ellenhipotézist, azaz legyünk saját magunk számára az ördög ügyvédje
folyamatosan emlékeztessük magunkat arra, amit nem tudunk, ami bizonytalan, kérdéses, kiszámíthatatlan, stb.

5. "Többet tudsz, mint amit tudsz." Az érzések ablakot nyitnak a tudattalanhoz. Érzelmi agyunk képes több millió adat párhuzamos feldolgozására. Érdemes támaszkodni erre a képességre.

6. Lehrer szerint, ha csak egy gondolatot akarsz elvinni a könyvből, akkor ez legyen: "Akármikor is hozol döntést, legyél tudatában annak, hogy milyen fajta döntést hozol. (…) A legjobb módja, hogy megfelelően használd az agyad, ha tanulmányozod működését munka közben."

Van olyan ismerősöm, aki bármilyen termék vásárlása esetén hetekig elemzi a választékot, aztán általában megveszi az egyik legdrágábbat, ami egyébként jó minőségű is, majd az esetek egy markáns részében vagy nem használja (ki), vagy mégsem elégedett a választásával. A garázsában egymás hegyén-hátán porosodnak a kiváló produktumok. Nála én tisztán látom, mennyire előnytelen, ha a döntést túlzott elemzés előzi meg.

Eszembe jut egy barátom is, aki valahogy mindig jókor vesz és jókor ad el. Termékötletei sikeresek a piacon. Üzleti döntéseit sokszor nem értik a kollégái, és gyakran nem is tudja megmagyarázni ész érvekkel, hogy miért akar arra menni. Aztán később többnyire beigazolódnak a választásai, ami újra és újra megerősíti abban, hogy érdemes a saját feje (szíve?) után menni.

Ui: most látom, hogy ez a 200. bejegyzés!

Tudjuk-e egyáltalán, hogyan döntünk?

2012-01-16T07:41:00.000+01:00

Nem. Vagyis kevesen. Platón óta a nyugati világ abban a hitben él, hogy az ember racionálisan döntő lény. Sőt, a közelmúlt közgazdaságtana mint Homo Economicus gondol az emberre. Az érzéseket, érzelmeket pedig illik kontroll alatt tartani. A helyzet azonban e témában se fekete-fehér. Az fMRI és az agykutatás az utóbbi évtizedekben sokat segít a helyzet pontosabb megértésében.

Megkímélem az olvasót a dopamin neuronok és az orbitofrontális kéreg világától, a háttér-információkat bárki elolvashatja Lehrer: How we dicide (2009) c. könyvében, ahol a szerző kiváló érzékkel főzi össze az idegtudomány, a pszichológiai kísérletek és a való életből vett példák hozzávalóit.

Érzéseink, érzelmeink lényegesen nagyobb szerepet játszanak jó döntéseinkben, mint azt hinnénk. A focista nem végez alapos elemzést, mielőtt felméri, kinek és hogyan érdemes passzolnia, hogy helyzetbe kerüljön. Megismerési képességeink sokat segítenek abban, hogy gyorsan tudjunk döntéseket hozni, amikor az szükséges. Az "autopilot"-ra az élet temérdek területén rá tudjuk bízni magunkat, ahol a ráció túl lassú volna.

Mielőtt piedesztálra emelnénk az érzéseket és megérzéseket, mint hetedik érzék, bizony arra is alkalmasak, hogy szépen félrevezessenek bennünket. Tudjuk mi, hogy egészségesen kellene táplálkozni és meg kéne szabadulni pár kilótól, mégis jobb döntésnek érezzük pillanatnyilag, ha bedobjuk még azt a három szelet süteményt ebéd után. Hogy a részvények és devizák adásvétel kapcsolatos csordaszellemről ne is beszéljünk.

A könyvben olvashatunk több történetet is arról, hogy a lecsillapított érzelmek, valamint a prefrontális kéreg és a racionális gondolkodás miképpen mentett meg teletömött utasszállító repülőgépeket a biztosnak látszó megsemmisüléstől, vagy tűzoltót a futótűztől.

És hogy a kígyó a saját farkába harapjon, a túl sok gondolkodás is lehet bénító, vezethet lefagyáshoz, teljesítménycsökkenéshez. Világhírű operaénekes és profi golfozó példáján ismerhetjük meg, milyen gondot okoz, ha az "autopilot" helyett a tudatos gondolkodás veszi át az irányítást az ária közepén vagy a végső győzelem lehetősége előtti percekben. Ezt nem volt nehéz elképzelnem. Gyerekkori tenisztudásom szerettem volna felnőttként feleleveníteni pár éve. Amíg hagytam magam csak úgy játszani, addig élvezhető volt a játék, aztán ahogy az edző javaslatára elkezdtem kikupálni az ütéseket, totálisan szétesett az egész. A Gallway-féle belső teniszjátszmában (Inner Game of Tennis) totális vereséget szenvedtem, majd egy-két évi kínlódás után feladtam az egészet. Sajnos ez utóbbi könyvet évekkel később olvastam csak, immáron coaching szakkönyvként.

Döntéshozatalunk, és az abban való fejlődés igazi kihívása tehát, hogy milyen helyzetben melyik képességünkre érdemes támaszkodni. Hol segít a logikus gondolkodás és elemzés és hol gátol bennünket? Mikor támaszkodjunk dopamin neuronjainkra és társaikra és mikor visznek minket tévútra?

Köszönöm Dr. Pusztai kollégának a könyvajánlást!

És végül ebben a videóban pár kapcsolódó gondolat Dr. Margitay Tihamértól az intuitív vezetői döntésekről:

A négynapos munkahét dicsérete

2012-01-12T06:59:00.001+01:00

A Slingshot SEO nevű, keresőoptimalizálással foglalkozó cégnél négynapos a munkahét. A szervezet közel 100 fős, az Inc. 500 leggyorsabban növekvő amerikai vállalatának listáján az 58. helyet foglalja el. Jay Love vezérigazgató szerint, aki még csak néhány hónapja csatlakozott a Slingshot-hoz, ez a tényező alapvetően meghatározza a cégkultúrát és kiválóan működik. Először elég hihetetlen dolgozói juttatásnak tűnt számára, de a tapasztalatai meggyőzték. Az emberek négy nap jönnek be az irodába, pénteken otthon maradhatnak és kutatómunkát végezhetnek.

Az Inc.com blogján a vezérigazgató az alábbi hat felvetés átgondolását javasolja a cégtulajdonos olvasóknak:

1. Mennyivel innovatívabb és izgalmasabb lenne a vállalkozásod, ha minden egyes kolléga heti egy napot a kutatásnak, tanulásnak szentelhetne?

2. A négynapos munkahét döbbenetes vonzerővel bír a legkiválóbb tehetségek toborzásakor.

3. A cég munkaerő-megtartási képessége az egekbe emelkedik.

4. Az emberek a négy munkanapon sokkal energikusabbak, és fókuszáltabban működnek együtt.

5. Az extra kutatónap sokkal tájékozottabbá teszi a kollégákat (és a rendszeres hosszú hétvégék lehetősége is igen lelkesítő számukra).

6. Csütörtök esténként jellemzően összegyűlnek a kollégák, ami erősíti a csapatszellemet és a jó kapcsolatok kialakítását.

Néhány évvel ezelőttig én is normál munkarendben dolgoztam: reggelente bementem az irodába vagy elzarándokoltam ügyfelekhez, este haza. Azon időszak utolsó két évében bevezettem, hogy a fentiekhez némileg hasonlóan hetente egy nap megkíméltem magam a bejárástól, és azt a napot többnyire tanulásra, olvasásra szántam. A legjobban az működött, amikor a szerdai napon maradtam otthon. Össze se lehetett hasonlítani, mennyivel lelkesebben, energikusabban és több inspirációval dolgoztam a hétfő-keddeken és a csütörtök-péntekeken az irodában. Érdekes, annak ellenére, hogy az egyik tulajdonos voltam, eltelt 7 év, mire nagy levegőt vettem és bátorkodtam egy ilyen újítást kezdeményezni.

A szellemi munkánál tényleg érdemes átgondolni, hogy valóban azért fizetjük-e az embereket, hogy napi 8 órát a munkahelyen tartózkodjanak, vagy azért, hogy minél több értéket teremtsenek. Az ugye nem zavarja a munkáltatókat, ha zuhanyzás közben a feladatainkon gondolkodunk, de az sem, ha munkába menet vagy hazafelé menet az autóból munkaügyben telefonálgatunk. Ahhoz sem ragaszkodnak a cégek, hogy kizárólag az irodai asztali számítógépen nézzük meg levelezésünket, szigorúan munkaidőben. A munka és a magánélet határai elmosódnak. Inspirációt a kutatásból, olvasásból, gondolkodásból, találkozókból, a mindennapostól eltérő tapasztalatokból nyerünk. Ehhez viszont időt is kell biztosítani, mert a heti 50 óra darálás mellett már nem fér bele, és energia sincs hozzá.

A bizalomépítés két csodaszere

2012-01-09T08:01:00.001+01:00

Előző bejegyzésemben az ifjabbik Stephen Covey gondolatát osztottam meg, miszerint a bizalom olcsóbbá és gyorsabbá teszi a dolgokat. A bizalom sebessége című könyvből azt is megtudhatjuk, miképpen építhetünk bizalmat társas kapcsolatainkban. A két csodaszer a következő: normálisan viselkedünk és nem vagyunk igénytelenek munkánkkal kapcsolatban.

Nem pont ezt a két kategóriát használja, de a tizenhárom javasolt viselkedési minta véleményem szerint jól passzol az általam proponált felosztásba. Normális viselkedés alatt értjük, hogy őszintén beszélünk, átláthatóak vagyunk, tisztelettel viseltetünk mások iránt, odafigyelünk másokra, nem szidjuk az embereket a hátuk mögött, megtartjuk az ígéreteket, bocsánatot kérünk, ha hibázunk, és megbízunk másokban, ha már ugyanezt várjuk el tőlük a mi irányunkban. Tartok tőle, hogy akinek ezeket könyvből kell megtanulnia, azokon már nemigen segít e tudomány.

A munkával kapcsolatos igénytelenség-mentesség azt jelenti, hogy nem csak elténykedünk, hanem eredményeket is produkálunk, tisztázzuk az elvárásokat, saját magunkat és másokat is számon kérünk, szembenézünk a problémákkal és törekszünk a folyamatos fejlődésre.

Feltételezem, azért lehet 400 oldalt teleírni a témával, mert korántsem általános a normális viselkedés és a nem igénytelen munka. Furcsa, de manapság igazi versenyelőnyt lehet kovácsolni azzal, ha valaki például azt és akkor szállítja, amit és amikorra ígért. Kiemelkedő ügyfélszolgálati tapasztalatot nyújt, ha a szolgáltató elnézést kér a kellemetlenségért, és megoldja a problémát. Felső vezetők nagyra értékelik, hogy valaki végre őszintén megmondja a véleményét. Az emberek többsége meglepődve tapasztalja, milyen jó dolog, ha meghallgatják. A tanulásra képes személyek és szervezetek jobban alkalmazkodnak a körülmények kiszámíthatatlan és gyors változásaihoz. És így tovább.

Az eredeti két kategória egyébként, ami ifj. Covey szerint hitelességünk alappillére, a jellem és a kompetencia. Jellemünkhöz kapcsolódik tisztességünk és szándékaink, míg kompetenciánkhoz képességeink és eredményeink. Ezekből áll össze egészséges önbizalmunk, amire épülve megfelelő viselkedésünk embertársaink bizalmát is kiválthatja.

A bizalom olcsóbbá és gyorsabbá teszi a dolgokat

2012-01-05T06:49:00.001+01:00

Furcsa meglepetéssel indult részemről a legújabb Covey könyv olvasása, melynek címe: A bizalom sebessége. Néhány oldal után vált számomra ismertté a tény, hogy a szerző nem Stephen R. Covey, hanem fia, Stephen M. R. Covey. Az az "M" betű bizonyult nálam a "rejtett tényezőnek", ami az alcímben szerepel… No de aztán a könyv tartalma visszaépítette a bizalmat, amit ez az egy betű és a mögötte megbúvó, az elképzelttől eltérő személy ideiglenesen lebombázott.

Ifjabbik Covey egy egyszerű, de annál hasznosabb képlettel exponálja a témát. Minél alacsonyabb a bizalom, annál lassabban mennek a dolgok és annál költségesebbek. Egy vállalatfelvásárlásnál például jogászok és auditorok vizsgálják át hosszú idő alatt és rengeteg pénzért a kérdéses céget, hogy a hiányzó bizalmat kompenzálják és a kockázatokat csökkentsék. Vagy az utóbbi 10 évben órákat állunk sorba a repülőtéren a rengeteg humán és technikai költségvonzattal bíró biztonsági ellenőrzés miatt, mert különben nem bízhatunk benne, hogy nem kerül veszélyes anyag vagy tárgy a gépre.

Van eltérő példa is. Amikor Warren Buffett cége, a Berkshire Hathaway megvette a kiskereskedelmi óriás Wal-Marttól a 23 milliárd USD értékű McLane Distribution-t, olyan mértékű volt a kölcsönös bizalom, hogy egy kétórás tárgyalás után egy hónap alatt lezárták az ügyletet. Buffett így számolt be a történtekről: "Tudtuk, hogy minden pontosan úgy van a Wal-Martnál, ahogy mondják - és persze úgy is volt."

Lássunk egy másik, kisebb léptékű és jópofa példát a könyvből. Egy irodaház mellett dolgozó fánk és kávéárus megfigyelte, hogy azért megy lassan a sor az üzleténél, mert túl sok időbe telik visszaadni. Kitett egy kosár egydollárost és érméket, és a vevőkre bízta, hogy elvegyék a visszajárót. Az emberek túlnyomó többsége tisztességesnek bizonyult, sőt, inkább több borravalót hagytak, és a kiszolgálás gyorsításával nagyobb forgalmat tudott generálni.

Idézi Gordon Forward-ot, aki Chaparral Steel volt elnökét: "Úgy éreztük, hogy számos cégnél a szabályok nagy részét arra találták ki, hogy lebuktassák azt a 3%-ot, aki valamilyen módon csalni próbál. Mi úgy határoztunk, hogy a szabályaink arra a 97%-ra vonatkozzanak, akikben megbízunk."

Aztán Warren Bennis idevágó gondolata is előkerül: "Hosszú távon bölcsebb dolog túladagolni a bizalmat - még ha az néha a csalódás kockázatával jár is - mint abból kiindulni, hogy az emberek többsége inkompetens vagy nem őszinte."

Végül egy záró idézet a könyvből, hátha valaki aktuálisnak érzi az utóbbi évtizedekben:

"Ha az erkölcs elégséges, a törvény felesleges, ha az erkölcs elégtelen, a törvény betarthatatlan." - Émile Durkheim

A szervezetek kreativitása növelhető, de nem történik magától

2012-01-02T08:14:00.002+01:00

Gyerekkorában az emberek többsége kreatívnak gondolja magát, de mire felnő, az oktatás és egyéb tapasztalatai meggyőzik az ellenkezőjéről. Ezzel a gondolattal indul Sir Ken Robinson Alkotó tér c. könyve. "Amikor valaki azt mondja nekem, hogy nem kreatív, azt gondolom, még nem tudja, mit jelent a kreativitás." - állítja. Képzelete és egyéni erősségei mindenkinek vannak. A kreativitás maga a cselekvés, amikor létrehozunk valamit. Akármit. Kinek egy fazék leves vagy egy tanóra terve, kinek egy mikrochip, kinek egy szimfónia. A kreativitás alatt nem csak a művészetet értjük, bár kétségkívül ott erőteljesen megnyilvánul.

Számos szervezet csak a szlogenek szintjén igényel kreativitást az emberek részéről, egyébként pedig leginkább egy ellenőrzött gépezetet működtet. Vannak azonban mások, ahol a szervezeti szintű kreativitás a külső mércék alapján is igazolást nyer. Ezek a vállalatok hisznek benne, hogy minden munkatárs rendelkezik kreatív potenciállal, és nagyobb kreativitásra képes, mint amennyit szocializációja eredményeként mutat. Diverz csapatokat hoz létre és előnyben részesíti a közös munkát. A kreatív tevékenységhez időre van szükség és olyan terekre, alkalmakra, ami segíti az alkotó folyamatokat. Olyan munkahelyen, ahol nem lehet elvonulni se és összejönni se másokkal kellemes környezetben, ott hiába várunk szárnyalást.
Sok irodaházban jártam, ahol egyáltalán nincsenek közösségi terek. Még a tárgyalókért is harc folyik, bár azokra se jellemző, hogy szívesen tartózkodna ott az ember. Aztán láttam pozitív ellenpéldát is: egy nagyvállalat aulájában a kávézóban jönnek össze megbeszélésekre a kollégák. Összefutnak ezzel-azzal, megszólítják egymást, cserélnek egy-két hasznos gondolatot.

A Pixar animációs filmstúdió, ami több mint 20 Oscart és mellé pár kupac Grammy-t és Golden Globe-ot nyert a több milliárd dolláros árbevétele mellé, saját vállalati egyetemet működtet. Több mint 100 kurzus működik: workshopok, előadások, szemináriumok. A kínálatban szerepel a teljes filmkészítési tanmenet, rajz, szobrászat, kreatív írás, stb. Az érdekesebb rész most következik. Minden dolgozó, beleértve a pénzügyeseket, a szervezőket, a kiszolgáló személyzetet, a biztonságiakat, a marketingeseket és a műszaki szakembereket, részt vehet az egyetemi tanulmányokban, heti négy órás időkeretben a munkaidő részeként. A kurzusokra egyszerre járnak az eltérő munkaterületen és beosztási szinten dolgozó kollégák. A rajzfoglalkozásokon nem csak rajzolni tanulnak meg az emberek, hanem például figyelmi készségük is erősödik. Ahogy Randy Nelson, volt dékán fogalmaz: "Nincs az a cég a földön, amelynek ne lenne haszna abból, hogy dolgozói figyelmesebbek."

Elgondolkodtam a minap azon, hogy a világ nem csak gazdasági értelemben polarizálódott rettentően, hanem szellemi energiák felhasználása tekintetében is. Míg az egyik ember olyan nanogép előállításán morfondírozik, ami emberi haj vastagságú propellerekkel takarítja el az artériákból és a vénákból a koleszterint és a lerakódott plakkokat, a másik egész nap egy sátorban ül és kecsketejjel hízlalja a gazdagabb honfitársai lányait, hogy szép kövérek legyenek, mire eladósorba kerülnek (Mauritánia). Vagy azon töri a fejét, hogy hány sms-t kell küldeni szombat este, nehogy VV Szamantát szavazzák ki a villából.

Ablak és tükör

2011-12-27T18:01:00.001+01:00

Érdekes kettősséget figyeltem meg az utóbbi évek során. Egyrészt saját tapasztalataim visszaigazolták, hogy érdemes konkrét célokat megfogalmazni, ráadásul olyanokat is, amelyek elérhetőségét az adott pillanatban kérdésesnek látjuk, mert előbb-utóbb el fogjuk őket érni. Legfeljebb kicsit később, vagy csak 90%-ban. Az eredmény akkor is meggyőző, és sokkal több, mint amit a célkitűzés pillanatában reálisnak ítéltünk volna.

Másrészt minden év Szilveszterén megállapítom, hogy csupa olyan jelentős, az életvitelt alapvetően befolyásoló esemény történt velem az adott évben, amiről előző december 31-én még fogalmam se volt. Ez a megállapítás némileg ellentmond annak, hogy érdemes lenne tervezni, ha még a következő egy év markáns történéseit sem vagyunk képesek előre látni. Mégis azt gondolom, hogy a tervezés és célkitűzés szépen megfér azzal a metaforával, amivel Laura Whitworth Co-Active Coaching (2007) c. könyvében él: "dance in the moment", azaz táncolj a pillanatban. Ez lenne az első csomag a batyuban, amit a jövő évre pakolok össze az Olvasónak. Van még kettő.

Jim Collins szerint amikor jól mennek a dolgaink, nézzünk ki az ablakon és találjuk meg azokat, akik segítettek az eredmények elérésében. Dicséretet, elismerést és köszönetet érdemelnek. Amikor nem mennek jól a dolgok, vegyük elő a tükröt és nézzünk bele, ahelyett, hogy az ablakon kitekintve keresnénk valakit, akit okolhatunk, hibáztathatunk vagy vádolhatunk. Próbáljuk ki ezt a megközelítést jövőre!

És végül egy Ralph Valdo Emerson idézet: "Bízzunk az emberekben, s igazak lesznek hozzánk, kezeljük őket nemesként és nemesnek fognak mutatkozni." Ha így cselekszünk, ki fogunk lógni a sorból egy olyan időszakban, világban és országban, ahol a bizalom és a hitelesség sajnos egyre ritkább látogató.

Boldogságot, egészséget és örömteli értékteremtést kívánok 2012-re minden Kedves Olvasónak!

2 in 1 - Követendő géniusz és elrettentő példa

2011-12-22T07:38:00.002+01:00

Mindeddig megálltam, hogy beálljak a sorba és Steve Jobsról írjak halála után. Most, hogy elolvastam élettörténetét Walter Isaacson tolmácsolásában, meggondoltam magam. Hátha más is kedvet kap a könyvhöz és ezt kéri Karácsonyra. Az első meglepetés akkor ért, amikor kihozták az interneten rendelt könyvet. Csak a borítóját láttam, azt nem, hogy 600 oldal. Nem szoktam biográfiákat olvasni, különösen nem öt centinél vastagabb kivitelben. Bár a múltkor a fizikus Richard Feynman életén kifejezetten jól szórakoztam. Sok pozitív dolgot hallottam Jobsról, de azt is, hogy nem aratott osztatlan sikert ténykedése, különösen nem, mint emberek vezetője. De arra, amit a tényleg kiegyensúlyozott életrajz tartalmazott, nem számítottam.

Jobs élete igazi hullámvasút volt, egyszer fenn, egyszer lenn. Egy régebbi bejegyzésben röviden írtam hányattatásairól a Stanford Egyetemen, 2005-ben tartott diplomaosztó beszéde alapján: örökbefogadott gyermek volt, kimaradt az egyetemről, kirúgták a saját cégéből. Az általa vezetett cégek olyan világsikereket értek el, mint az iPod, iPad és iPhone, vagy a Pixarnál a Toy Story, az Egy bogár élete, a Szörny Rt., a Némó nyomában és a Verdák. Mellette számos korábbi Apple termék kifejezett kudarc volt, és az Apple-től történt kiebrudalása után alapított informatikai cége, a NeXT sem tekinthető sikertörténetnek. Hacsak az nem, hogy később megvette vele együtt az Apple. A Pixart pedig a Disney vásárolta fel, úgy, hogy Jobs lett a Disney legnagyobb részvénycsomaggal bíró tulajdonosa.

Steve Jobs zsenialitása számos területen megmutatkozott. Elképesztő üzleti érzékkel rendelkezett, tűzön-vizen keresztülvitte akaratát. Örömét lelte benne, hogy csapatával rendszeresen a lehetetlent valósítják meg. Képes volt kollégáit emberfeletti teljesítményre késztetni, és alkotóerejüket mozgósítani. El tudta bűvölni az embereket és jövőképe mellé felsorakoztatni őket. Prezentációi, termékbemutatói, melyek lazának tűnnek de elképesztő aprólékossággal kerültek felépítésre és begyakorlásra, az előadás terén is ikonná emelték. Víziói általában nem kevesebbet céloztak, minthogy megváltoztassák a világot, és ez számos esetben sikerült is nekik. Azon kevesek egyike volt, akik képesek a művészetet és a technológiát ötvözni, az informatikában és az animációs filmgyártásban egyaránt. Minden alkotásában a tökéletességre törekedett. Még ezermester nevelőapjától tanulta, hogy a szekrénynek a hátlapját is rendes anyagból, igényesen kell megcsinálni, függetlenül attól, hogy látszik-e. Hitt benne, hogy a funkcionalitás mellett a termékek külleme is alapvető fontosságú. Többek között ezzel érte el, hogy vevői érzelmileg kötődtek az Apple produktumokhoz. Kreativitása, lelkesedése magasan kiemelte az üzletemberek köréből.

Ez eddig nagyon szép, de az éremnek van egy másik oldala. Steve Jobs életét és munkásságát rengeteg olyan elem tarkítja, amire nem lehet büszke, és amit sem emberként, sem vezetőként nem érdemes követendő példának tartani. Isaacson feltételt szabott az életrajz megírásához: Jobs bele sem nézhetett a kéziratba, mielőtt az anyag nyomdába kerül.

Vezetőként Jobs mindent kontrollálni akart, mikromenedzselt. Munkatársaival gyakran viselkedett modortalanul, bunkó módon. Sokszor elvesztette a fejét, üvöltözött. A mások iránti alázat és tisztelet teljes hiányáról árulkodott jellemző viselkedése. Mindegy, hogy kolléga, üzleti partner vagy vendéglátója Japánban, egy teljesen eltérő nemzeti kultúrában. Az emberek munkájának minősítése bináris volt: "őrült jó" vagy "szar". Az utóbbi gyakrabban hangzott el. Fiatalabb korában, de aztán egész sokáig mosdatlanság, személyes higiéniával kapcsolatos igénytelenség jellemezte. Sokan emlékeztek rá, milyen büdös volt. Első komolyabb munkahelyén, az Atarinál ezért éjszakai műszakba száműzték. A hazugságtól, vagy finomabban a valóság eltorzításától sosem rettent vissza. Régi barátainak egy részét becsapta, másokkal hálátlanul viselkedett. Többször előfordult, hogy más ötleteit sajátjaként adta elő. Magának elnézte például, hogy a Xerox-tól "kölcsönvette" a grafikus felhasználói felület ötletét, míg amikor a Microsoft másolta tőle ugyanezt, akkor vérig volt sértve. És ez csak egy a példák közül. Vizsgálat indult ellene visszadátumozott részvényopciók miatt, amiken egyébként nyereséget nem realizált. Tudomása volt azonban róla és engedélyével történt. Úgy vélte, jogában áll a mozgássérült parkolókat igénybe venni. Első lányáról, aki 23 éves korában született (pont ennyi éves volt biológiai anyja, amikor őt örökbe adta annak idején), nem volt hajlandó hosszú évekig tudomást venni. Satöbbi, satöbbi.

Érdemes tehát elolvasni a könyvet. Bőven lehet Steve Jobs életéből tanulni. Míg számos területen inspirál és követendő példát ad (már ha képes valaki rá), viselkedése egyéb aspektusai inkább azt mutatják meg, mit nem érdemes utána csinálni. Fiatalon, 56 évesen veszítette el a világ.

Ezzel a bejegyzéssel szeretnék minden kedves olvasónak Boldog Karácsonyt kívánni!

Hogyan legyünk produktívak jövőre?

2011-12-19T06:57:00.001+01:00

Itt az év vége, kezdhetünk gondolkodni rajta, hogy mit tervezünk megfogadni újévkor. Ilya Pozin az inc.com-on számolt be Tony Wong-gal folytatott beszélgetéséről, aki a projektmenedzsment egyik nagy spílere. Wong olyan ügyfelekkel büszkélkedhet mint a Toyota, a Honda és a Disney. Hatékonysági tippjei többnyire már másoktól idézve előkerültek a Tudatos Vezetés blogon, de olyan jó kis hetes listát állított össze, hogy kénytelen vagyok közreadni.

1. Dolgozz visszafelé a céloktól a mérföldköveken át a feladatokig. Bontsd le a komplex munkákat legfeljebb néhány óra alatt elvégezhető darabokra.

2. Hagyd abba a multi-taskingot, azaz egyszerre egy dologgal foglalkozz.

3. Kőkeményen lépj fel a figyelemelterelő tényezőkkel szemben. Zárd be az ajtód, kapcsold ki a telefont, ne nézegesd az e-mailed. Vonulj el egy csendes helyre és összpontosíts az adott feladatra.

4. Dedikálj külön időszakokat (2-3 alkalom) a napon belül, amikor az e-mail-ekkel foglalkozol. A folyamatos nézegetés állandó "zajkeltő tényező" és megöli a produktivitást.

5. Használd a telefont. Az e-mail nem társalgásra való. Kettőnél többször ne válaszolgass e-mail-ekre. Beszéld meg inkább telefonon.

6. Saját magad oszd be az idődet. Az emberek többsége a leveleit nézi meg először, aztán a beérkezett üzenetek határozzák meg a tevékenységét. Ahelyett, hogy a számára legfontosabb dolgokat venné előre.

7. 60-90 perces intervallumokban dolgozz. Töltsd fel magad valami mással: sétálj, egyél-igyál valamit, lényeg, hogy a blokkok között kizökkenj a munkából és újult energiával térj vissza.

Saját tapasztalataim egyértelműen igazolják, hogy a javaslatokat érdemes megfogadni, és használom is a többségét. Nekem speciel a folyamatos e-mail nézegetéssel kell szakítanom. Már egy ideje próbálgatom, hogy legalább a hétvégén ne kattintsak a levelezőprogramra. Abban egészen biztos vagyok, hogy bővel elég lenne napi néhány alkalom a levelek ellenőrzésére, semmi szükség ezt naponta 20-szor megtenni.

Erények és erősségek

2011-12-15T06:03:00.001+01:00

Végére jutottam Seligman Autentikus életöröm c. könyvének, ami a pozitív pszichológia egyik alapműve. Seligman beszámol a Pennsylvaniai Egyetemen Katherine Dahlsgard vezetésével végzett munkáról, melynek keretében kultúrákon átívelő, általánosan elfogadott erényeket próbáltak azonosítani. Tanulmányoztak Platónt, Arisztotelészt, Aquinoi Szent Tamást, Szent Ágostont, az Ótestamentumot, a Talmudot, Buddhát, Lao Cét, a Bushidót, a Koránt, Benjamin Franklint, az Upanisádokat, és még sok mindent, összességében kb. 200 erénylistát. Őket is meglepte, hogy van hat olyan erény, ami szinte mindenütt jelen van, bár nyílván a részletek eltérnek. A könyv sorra veszi a jellem ezen összetevőit, illetve kifejti, hogy milyen erősségeinken keresztül tudnak megnyilvánulni. Úgy gondoltam, érdemes egy kivonatot készíteni az alábbiakban, különösen, hogy egy jó vezető is demonstrál számos erősséget a felsoroltak közül:

Bölcsesség és tudás (kíváncsiság, érdeklődés, tudásszomj, tanulás szeretete, ítélőképesség, kritikus gondolkodás, nyitottság, találékonyság, eredetiség, praktikus intelligencia, szociális és érzelmi intelligencia, eltérő perspektívák használata)

Bátorság (helytállás, merészség, kitartás, igyekezet, szorgalom, integritás, hitelesség, őszinteség)

Szeretet és emberség (kedvesség és nagylelkűség, szeretet adása és elfogadása)

Igazságosság (kötelességérzet, csapatmunka, lojalitás, becsületesség, vezetői képesség)

Mértékletesség (önkontroll, megfontoltság, óvatosság, körültekintés, alázat, szerénység)

Spiritualitás és transzcendencia (ne tessék megijedni a szavaktól, itt ezekre gondolnak: szépség és tökéletesség értékelése, hála, remény, optimizmus, jövőirányultság, értelmes cél, hit, megbocsátás, könyörület, játékosság, humor, temperamentum, szenvedély, lelkesedés)

A könyv a felsoroltakat 24 erősség-kategóriában összegzi, és kérdőívvel segít kiválasztani azt az 5 legfontosabbat, amit a jó élet elérése érdekében érdemes kibontakoztatni "elegendő kiteljesedés megteremtésére mindennapi életed fő területein".

Nem állom meg, hogy végigpásztázzak a hat erényen, és elgondolkozzak, hány vezetőt ismerek, akik bölcsek, bátrak, emberségesek, igazságosak és mértékletesek, ráadásul valami közvetlen érdekeiken túlmutató célon ügyködnek. Ha nem is tudok teleírni egy füzetet a nevekkel, szerencsére az általam nagyra tartott és személyesen is ismert vezetők az első öt tekintetében elég jól állnak. A hatodikat nem feltétlenül a saját szervezetüknél, hanem életük egyéb területein valósítják meg.

A kritika dicsérete

2011-12-12T07:33:00.002+01:00

Mindenféle dolgozói elégedettségi felmérésből, 360 fokos visszajelzésből kitűnik, hogy spórolunk a pozitív visszajelzésekkel, dicsérő szavakkal, annak ellenére, hogy az emberek nagyobb részénél jelentős motivációs erejük van, és nem is kerülnek semmibe. Természetesnek vesszük, ha a kolléga jól elvégzi feladatát. A mai bejegyzés azonban a kritikai visszajelzésekről fog szólni.

A napokban tartottam felső vezetők számára képzést, ahol az egyik résztvevő beszámolt tapasztalatairól, miszerint az utóbbi időben azt a terjedő tendenciát is megfigyelte, hogy a vezetők a kritikai visszajelzés kellemetlen feladatát sem vállalják fel. A probléma akkor csúcsosodik ki, amikor a nem megfelelő teljesítmény vagy hozzáállás miatt felmondásra kerül sor. A munkatárs nem is feltétlenül az indokokat vitatja, hanem azt nehezményezi, hogy eddig miért nem tájékoztatták mindezekről. Természetesen nem csak ebben az éles helyzetben jelent gondot a vezető elkerülő viselkedése: a fejlődésnek is gátja, ha nincs megfelelő, kiegyensúlyozott és reális visszajelzés.

Megértem az érintett vezetők nehézségét. Az épp dackorszakba lépett kisfiunkkal küzdünk az elfogadhatatlan vagy veszélyes viselkedésekkel kapcsolatban. Igen szívesen áll fel az etetőszék tetejére étkezés közben, mely ülve stabil és biztonságos, állva azonban tökéletesen kivitelezett fejes ugrás vagy hanyatt esés lehetőségét rejti a parkettára, rosszabb esetben valamely bútordarab egyik élére. Ha a rengeteg kedves és udvarias kérés ellenére továbbra sem hajlandó leülni, figyelmeztetem, hogy ki fogom venni a székből. Persze megmakacsolja magát, én következetes vagyok, ő pedig a következő 30 percet üvöltéssel tölti. Egy meghitt hétvégi családi reggelinél bizony felmerül bennem, hogy így akarjuk-e megint nyitni a napot, félórás bömböléssel. Esetleg kívánjuk-e az összes étkezést így tölteni. Mégis, a tapasztalatom a nagyobbik gyermekkel megerősíti, hogy egyes kérdésekben muszáj nagy levegőt venni, vállalni a helyzet érzelmi terhelését minden érintett számára, mert előbb-utóbb így válik gyermekünk összességében kezelhetővé, ettől tudunk programokra elígérkezni, majd oda is érni. Számos ellenpéldát látok, ahol kevesebb a szigor és következetesség, melynek eredménye, hogy a farok csóválja a kutyát: a gyerek pillanatnyi hangulata határozza meg az egész család tevékenységét.

Nagyjából annyi kedve lehet a vezetőnek a kritikai észrevételek közlésére - már ha nem egy kifejezetten negatív ember, aki mindennel elégedetlen - mint amennyi nekem az újabb front megnyitására. Vezetői és szülői felelősségünk azonban kötelez. Nem válogathatjuk ki státuszunk előnyös velejáróit, miközben a kellemetlenebbek, de legalább annyira szükségesek felett elegánsan elsiklunk. A fagylalt előbb-utóbb visszanyal.

A "képes vagyok" vírus terjesztése

2011-12-08T08:36:00.001+01:00

Régóta ismert, hogy az emberek saját képességeikbe vetett hite jelentősen javítja teljesítményüket. Az ezt erősítő vezetői viselkedést jól példázza a Pygmalion effektus. Ha vezetőként bízunk a másik képességeiben, az illető is jellemzően jobban kezd hinni magában és többnyire megszolgálja a bizalmat. Mégsem így szocializálódtunk, a szerencsés kivételeket leszámítva. Ha valaki dolgozott már amerikai kollégákkal, megfigyelhette, hogy akár jelentősen szűkebb tapasztalat mellett is feltűnően magabiztosabban kezdenek egy-egy feladathoz, mint honfitársaink.

A TED-en láttam egy videót, melyben Kiran Bir Sethi egy indiai iskolában indított kezdeményezésről számolt be. A gyerekeket tudatosan erősítik abban, hogy képesek megoldani a problémákat és hatni a környezetükre. Ez rettentő fontos, hiszen ha az ember folyamatosan azt tapasztalja, hogy bármit is tesz, nincs hatása, akkor elmegy a kedve és a tanult tehetetlenség állapotába süllyed.

Először az iskola 200 gyermekével kezdtek dolgozni ebben a szellemben. Egy napon például 8 órán keresztül füstölőket szereltek össze, megtapasztalták, mit is jelent a valóságban a gyerekmunka, majd kimentek a városba és hitelesen tudtak agitálni a gyerekek dolgoztatása ellen. Saját tapasztalatot tudtak arról is szerezni, hogy miként tudják a felnőttek gondolkodását megváltoztatni. Elkezdték terjeszteni az "I can" vírust.

Felvették a kapcsolatot a gyerekek a helyi önkormányzattal és rendőrséggel, ahol elérték, hogy kéthavonta egy napra lezárják a város egy részét a gyerekeknek, és mindenféle szórakoztató programokat szerveznek. Itt már 30.000 fiatal került megfertőzésre a városban a gondolat segítségével. De itt sem álltak meg. Százezer gyereket szólítottak meg sikerrel India-szerte, hogy válasszanak ki egy ötletet, ami zavarja őket, adjanak rá választ, valósítsák meg, majd számoljanak be róla. A rengeteg gyerek-kezdeményezés között mindenféle volt, a kátyúk betömésétől az analfabéta szülők írás- és olvasástanításáig, az újrahasznosítható műanyag zacskók begyűjtésétől a festményaukcióig, melynek bevételét hallókészülékek vásárlására fordították.

Ezek a gyerekek úgy fognak hozzáállni a világhoz, hogy kompetensebbnek és kevésbé kiszolgáltatottnak érzik magukat. Megtanulnak felelősséget vállalni azokért az ügyekért, amelyeket fontosnak tartanak. Az előadó mellékesen arról is beszámolt, hogy az iskola diákjai tanulmányi teszteredményeik tekintetében is az elsők között vannak.

Kellemes, jó vagy értelmes az életünk? Vagy egyik se?

2011-12-05T07:40:00.001+01:00

Végre hozzájutottam a pozitív pszichológia egyik alapművének számító, Martin Seligman Autentikus életöröm c. könyvéhez. Még csak az elején tartok, de már elindított néhány gondolatot bennem. A pozitív pszichológia a lélektan egyik relatíve friss (mondjuk 20 éves) irányzata, ami nem a betegség, a szenvedés leírásával és gyógyításával foglalkozik, hanem azzal, hogy miképpen élhetnénk boldogabb, teljesebb életet. Tehát nem azt vizsgálja, miképp tud a pince mélyén beásott krumpli kikecmeregni a homokból, leporolni kerekded testét és felfelé kapaszkodni a penészes lépcsőfokokon, hanem azzal, hogy az otthonos lakásunkból akár fel is mehetnénk az emeleti teraszra, ahonnan lenyűgöző panoráma tárulhatna elénk.

A könyv nevezéktana három különböző szintet fogalmaz meg az élettel kapcsolatban. "A kellemes élet az, amely sikeresen fel van töltve a múlt, a jelen és a jövő pozitív érzelmeivel." Néhány példa ezekre: elégedettség, derű, büszkeség, optimizmus, remény, bizalom, hit, testi élmények, kényelem, vidámság, stb.

"A jó élet: jellemző erősségeid kibontakoztatásával elegendő kiteljesedés megteremtése mindennapi életed fő területein." Kiteljesedés alatt azokat a dolgokat érti, amit szeretünk csinálni. A következő szintről így ír Seligman: "Az értelmes élet: jellemző erősségeid és erényeid valami náladnál nagyobb dolog szolgálatába állítása."

Jöhet a szokásos kérdés: hogy állunk mindezekkel? Mennyire kelt pozitív érzelmeket bennünk, ha visszagondolunk elmúlt évünkre, éveinkre? Milyen érzésekkel jellemeznénk a jelen pillanatát, e cikk olvasása (és írása) közben? A következő nappal, héttel, évekkel kapcsolatos várakozásaink mennyire vannak tele reménnyel és bizakodással?

És a még kellemetlenebb kérdések: Úgy telnek-e mindennapjaid, hogy az erősségeidet tudod kibontakoztatni mindennapi munkádban és/vagy szabadidődben? Szolgál-e életed bármi mást, mint a lakhatás, a betevő falat, esetleg különféle javak és élménylehetőségek előteremtését magad és családtagjaid számára?

Úgy tűnik, saját boldogságunk megteremtése érdekében, azaz puszta önérdekből is érdemes valamit vagy valakiket szolgálni!

Zéró e-mail szabály

2011-12-01T06:28:00.001+01:00

Tegnapi hír az ABC News-tól: a 42 országban jelenlévő, 8.6 milliárd euró árbevételű francia informatikai cég, az Atos bejelentette, hogy leszoktatja alkalmazottait a vállalaton belüli e-mail küldésről. Thierry Breton vezérigazgató, aki egyébként az elmúlt három évben egyetlen darab e-mailt sem küldött, beszámolt róla, hogy az átlagosan napi 200 elektronikus levélből, amit egy munkatárs kap, mindössze 10% hasznos. További 18% kifejezetten spam. Ezért bízik benne, hogy másfél év alatt nullára redukálhatják a belső e-mail-eket, átterelve a cég 74.000 alkalmazottját a chat eszközükre, a facebook-szerű oldalukra, valamint az Atos Wikire, más szóval a vállalaton belüli kollaboratív és közösségi média eszközökre. Már az első hónap alatt sikerült a belső e-mail forgalmat 20%-kal csökkenteni.

Tényleg komisz dolog ez az e-mail. Több hamis illúziót is kelthet. Például azt, hogy ha valakinek leírtunk valamit, akkor az üzenet valóban el is jut a fejébe. Vagy azt, hogy az üzenetküldéssel el is intéztük az ügyet. Abban is hiszünk, hogy úgy fogja érteni az olvasó, ahogy mi gondoljuk. Pedig írásban ezt jóval nehezebb elérni, mint amikor a fogadó fél számára segítséget nyújt a testbeszéd és a visszakérdezés lehetősége. Ahogy néhány bejegyzéssel ezelőtt kifejtettem, az érzékenyebb ügyekben kifejezetten rontjuk az esélyeinket, ha nem a szóbeli megbeszélést választjuk.

És bizony hajlamosak vagyunk a szomszéd szobába, sőt a szomszéd asztalhoz is levelet küldeni. Az üzenetdömping viszont arra készteti az embert, hogy tényleg csak a fontosnak tűnő levelekkel foglalkozzon, a többi mindössze azt a hatást éri el, hogy belezsibbad mutatóujjunk a "Delete" gomb szakadatlan nyomogatásába. Az e-mail gyengéje továbbá, hogy csak a küldő és a címzettek látják, azaz mások nem tudnak belőle információt nyerni, és rettentő limitáltan kereshető. Pedig, az Atos beszámolója szerint a vállalat középvezetői idejük 25%-át információkereséssel töltik, nem mindegy tehát, mennyire tudnak támaszkodni a szervezeten belüli információcserére és annak kereshetőségére.

Bár jópofának tartom ezt a kezdeményezést az Atostól, és magam is híve vagyok a közösségi média vállalaton belüli használatának, van egy olyan érzésem, hogy ez a bejelentés leginkább azt szolgálta, hogy a cég bekerüljön a hírekbe… Megyek inkább a dolgomra, küldök pár e-mailt. :-)

A vezető dilemmája

2011-11-28T07:35:00.000+01:00

Galufi Péter magányosan bandukolt hazafelé a novemberi párás hidegben. A városrész levegőjét ellepte a vegyes tüzelésű kazánokban elégetett fa, szén és szemét füstje. Egy órával azelőtt, fáradtan ért haza a munkából, ledobálta magáról a kényelmetlen hivatali öltözetet, átvedlett pólóba és melegítőbe, aztán úgy döntött, hogy megérdemel egy üveg sört. Mivel a hűtőben nem talált, felkerekedett és elsétált a közeli Coop üzletbe. Magához vett két Witterburger Lager feliratú dobozt, betette a műanyagszatyorba, és komótosan ballagott otthona irányába. Szerette ezeket a nyugodt sétákat, legalább addig nem kellett senkihez szólnia, elmerülhetett gondolataiban.

Beosztottja, Laci ügye foglalkoztatta. Az utóbbi időben meredeken hanyatlott a teljesítménye. Egyre többet hibázott, és volt egy-két gyanús eset is, ahol nem lehetett tudni, mennyire a figyelmetlenség és mennyire a szándékosság áll a háttérben. Tudta viszont, hogy nem véletlenül történtek mindezek. Lacit egy hónapja kidobta a barátnője. Nem csak dobta, kidobta. Mivel egy borsodi kis faluból költözött egy évtizede a fővárosba, nem tudott átmenetileg egy közeli rokonnál meghúzódni. Barátai, kollégái egy-egy pár napra befogadták, de egyelőre nem nagyon látott megnyugtató megoldást lakhatási problémájára. Megtakarításokkal nem rendelkezett, viszont minden hónapban emlékeztette egy rendszeres átutalási megbízás arra a döntésére, hogy a legutóbbi labdarúgó világbajnokságot egy 127 cm képátlójú plazmatévén fogja végignézni.

Péter mindeddig tekintettel volt Laci aktuális magánéleti szituációjára, de az utóbbi időben már úgy érezte, valahol meg kellene húzni a határt. Vezetőként nem lehet érzéketlen régi kollégái életeseményeire, ugyanakkor Laci munkavégzése már olyan problémákat vetett fel, ami mellett a továbbiakban nem mehet el. Hogyan tudja egyszerre képviselni az általa vezetett terület érdekeit és támogatni munkatársát a helyzete rendezésében? Azzal is tisztában volt, hogy döntéseivel precedenst fog teremteni. A többiek látják, ha olyan dolgokat néz el Lacinak, amiért ők komoly retorziókkal néznének szembe. De arra is tekintettel kell lennie, hogy a Lacinak biztosított magánéleti segítséget a jövőben mások is el fogják várni, ha hasonló helyzetbe kerülnek. Persze pozitív üzenet értéke is lenne a dolognak.

Gondolataiból a szomszéd kutyájának ugatása zökkentette ki. Előhalászta zsebe mélyéről a kulcsot, bement a kapun, kinyitotta a ház ajtaját, majd belépett a kellemesen meleg előszobába. "Erre még alszom egyet." - gondolta, és gyors mozdulattal letépte az egyik Witterburger Lager alumínium nyitószerkezetét.

Miért nem vállalkoznak a fiatalok?

2011-11-24T06:19:00.000+01:00

Előrebocsátom, ez egy kérdésfelvető bejegyzés, nem tudom a választ.

Hazafelé autóztam ma délután, hallgatva a Kossuth Rádió egyik adását. Egy fiatal vállalkozókat segítő szervezet idézte a KSH adatait, miszerint a több mint 2 millió 17 és 34 év közötti magyar állampolgárnak mindössze 3.7%-a tevékenykedik egyéni vagy társas vállalkozóként. Ez a szám meglepően alacsonynak tűnik, azzal együtt, hogy egyre többen tanulnak egyre hosszabb ideig. Továbbá a 3.7%-ban azok is benne vannak, akik kvázi alkalmazottak, csak számlára kapják fizetésüket.

A 34 évnél fiatalabb nagykorúak 96.3%-a tehát nem lát fantáziát, nem lel motivációt abban, hogy valamilyen szolgáltatást vagy termelést indítson, és ezzel teremtsen értéket. Inkább tanul, alkalmazottként dolgozik vagy inaktív. Természetesen nagyra becsülöm azokat is, akik vállalatok munkatársaként ügyködnek, azokat meg főleg, akik valamely közszolgáltatásban vállalnak feladatokat a méltatlan körülmények ellenére.

Mégis aggaszt, milyen következményei lesznek, ha a fiatalok közül alig néhányan éreznek kedvet valami saját értékteremtő kezdeményezés elindításához. Nem kell semmi eget rengetőre gondolni: a szobafestőtől a fodrászon át a karosszérialakatosig mind tipikusan vállalkozói tevékenységek. De a magasan kvalifikált, speciális tudással bíró szakemberek közül is sokan képesek alvállalkozóként segíteni nagyobb szervezetek munkáját. Úgy tűnik azonban, hogy a fenti kategóriába tartozó fiatalok nem mozdulnak ilyen irányba.

A segítő szervezet képviseletében nyilatkozó vezető szerint nem könnyebb, de nem is nehezebb sikeres saját vállalkozást működtetni, mint egy szervezetben érvényesülni és annak ranglétráján felkapaszkodni. Én még 26 éves se voltam, amikor átnyergeltem az alkalmazottiról a vállalkozói oldalra, tojáshéjjel a hátsómon. Az elmúlt 12 évben soha nem éreztem úgy, hogy rosszul döntöttem. Talán abból a 96.3% fiatalból is lennének páran, akik nem bánnának meg egy ilyen lépést.

Szóban, ha gondod van!

2011-11-21T07:37:00.000+01:00

Nem újkeletű, de a közelmúltban is többször visszaigazolt megfigyelésem, hogy rendkívül káros, ha az emberek vitás ügyeiket írásban igyekeznek egymással rendezni. Minősített eset, ha "konstruktív" levelezésüket egyéb érintetteknek is másolatban küldözgetik. Ezzel leginkább annyit érnek el, hogy a megfigyelők csak kapkodják jobbra-balra a fejüket, mint egy teniszmeccsen, a kérdéses konfliktus pedig levélváltásonként egyre menthetetlenebbül eszkalálódik. Körönként rákerül egy-egy lapáttal a cinizmusból, személyeskedésből és a másikra mért egyéb verbális csapásokból. A költő ezt így fogalmazza meg:

"Én elfordultam, és menetrend szerint jött az első döfés,

Visszaadtam, hogy legyen rajtad is legalább egy kötés.

De ezek visznek előrébb minket,

Hogy újra leírjunk egy kört,

Míg valaki csőre nem tölt."

(Magna Cum Laude: Lehet, hogy eltört…, 2006. Szöveg: Kara Mihály)

Az egyes válaszadások előtt jól fel tudja tuningolni magát mindkét fél érzelmileg, valamint felszerelkezhet mindenféle tényekkel és adatokkal, melyek alátámasztják érvelését. Emellett könnyen kiválaszthatja partnere argumentumának gyengébb láncszemeit, majd könyörtelenül rájuk mérhet egy szívlapáttal. Előre azonban nem nagyon jutnak, leszámítva a probléma elmélyítését és a kapcsolat talajba döngölését. Tényleg meglepő, meddig el tudnak jutni emberek egymással szemben írásban, akik egyébként tisztelik, sőt még esetenként kedvelik is egymást. Szóban elég ritkán fajulna idáig a dolog egy professzionális környezetben.

Lehet másképp is kezelni a helyzetet, bármily meglepő is ez technológiával átszőtt világunkban. Minél fontosabb az ügy és a kapcsolat, annál inkább célszerű a szóbeli rendezés, leginkább személyesen, vagy ha az nagyon komplikált, akkor telefonon. Ha most amerikai menedzsment guru lennék, rögtön felvázolnék egy kétszer kettes mátrixot, mely az ügy és a kapcsolat fontosságának mértéke szerint négy választható stratégiát állítana elő. Sőt, ha fekete övvel bírnék, akkor a négy stratégia kezdőbetűje valami értelmes szót adna össze, és ez lenne például a "MOND" modell. Aztán írnék róla egy 300 oldalas könyvet.

Mi hízlalta 14 év alatt ekkorára az Amazont?

2011-11-17T14:57:00.000+01:00

Amazon

Amikor az év elején megvettem az elektronikus könyvolvasómat (Kindle), megnéztem, ahogy az Amazon vezérigazgatója, Jeff Bezos bemutatja a terméket egy amerikai tévéinterjúban. Már akkor felettébb szimpatikusak voltak a gondolatai. Amikor sikerei titkáról faggatták, azt mondta: kemény ígéreteket kell tenni, aztán teljesíteni őket. Hamar bizonyították számomra, hogy ez nem csak üres szöveg: 5 napra ígérték az olvasót az USÁ-ból, másnap hívott a futárcég a vámolással kapcsolatban aztán a következő napon csengetett a futár a termékkel. Talán erről írtam is korábban.

A napokban jelent meg a Forbes magazin internetes kiadásában egy Bezos interjú kivonata "6 Things Jeff Bezos Knew Back in 1997 That Made Amazon a Gorilla" címmel. Tehát hat dolgot tudott már a kezdeteknél, ami ekkora óriássá tette a vállalatot. Nem meglepő, hogy az előző bejegyzésemben szereplő hős vezetők tevékenységének több tekintetben pont az ellentéte rajzolódik ki:

1. Ha látsz egy jó lehetőséget, padlógázzal indulj rá, akkor is, ha sok erőforrást emészt fel.

2. Gondolkodj hosszú távon, ami 5-7 évet és nem 5-7 hónapot jelent.

3. A hosszú távú piaci részesedés fontosabb, mint a rövid távú profit.

4. A befektetési döntéseknél lehet hibázni, de nem lehet félénknek lenni. Valami bejön, valami nem, de mindkét eset fontos tanulságokkal szolgál.

5. A középpontban mindig az ügyfélnek teremtett érték áll. A legjobb ügyfélszolgálati tapasztalat az, ha sose kell az ügyfélnek kapcsolatba lépni az ügyfélszolgálattal.

6. Legyél az első belépők között egy nagy piacon. 1997-ben az online könyvkereskedés niche piacnak nézett ki, erős versenytársakkal a hagyományos kiskereskedelemben.

Mellesleg a részvénypiac is honorálta ténykedését. Ha vett valaki 1997-ben Amazon részvényeket és a mai napig megtartotta, akkor annak értéke 12397%-ot gyarapodott (összehasonlításul, a Nasdaq 100%-ot emelkedett.)

A hős vezető ismérvei

2011-11-15T12:32:00.000+01:00

Henry Mintzberg már 2004-ben kikelt a hős vezetők ellen, akik csodahozó képében tetszelegve érkeznek vállalatokhoz, majd nagyjából hasonló kezdeményezések véghezvitele után előbb vagy utóbb távoznak, romokat hagyva maguk után. Már a forrásra nem emlékszem, de egy korábbi bejegyzésben is hivatkoztam ilyen típusú sirály menedzserekre (flies in, makes a lot of noise, shits on everything and then leaves). Managers, not MBA's című könyvében, némi iróniával a következő szabályokat fogalmazza meg, ha valaki hős vezetővé szeretne válni:

Kifelé tekints, ne befelé. Ne foglalkozz a jelenlegi üzletmenettel, hisz bárminek a megjavítása időbe telik. Hagyd meg ezt azoknak, akiket nem építettél le.
Légy drámai. Ígérj fűt-fát, hogy felkeltsd a befektetők figyelmét. Kezdeményezz minél több vállalattal összeolvadást.
Csak a jelenre fókuszálj. A múlt elmúlt, a jövő messze van.
A vállalaton belül preferáld a külsősöket a belsőkkel szemben. Hozz egy új felső vezetői csapatot. Támaszkodj tanácsadókra.
Kizárólag a számok alapján értékeld a belsősöket. Így nem kell a teljesítménymenedzsmenttel bajlódnod.
Mindent változtass meg, megállás nélkül szervezz át. Akármi is a következménye.
Vállald a kockázatot. A végkielégítésed majd megvéd.
És mindenek felett: növeld a részvények értékét. Aztán söpörd be a jussodat és fuss. A hősökre nagy kereslet mutatkozik.

Korábban egy nagy nemzetközi cégnél dolgoztam. Egy időben pár évente jöttek-mentek a globális vezérigazgatók, velük változtak az európai elnökök is. Érdekes volt látni a csiki-csuki játékot: több lábon kell állni, tehát diverzifikáljunk. Aztán koncentráljunk arra, amiben igazán profik vagyunk, tehát ideje profilt tisztítani. Majd kezdődik megint elölről. Vagy a másik terület: válasszuk el az értékesítőket a szakértőktől, mert nem ugyanazok a készségek kellenek. Később pedig értékesítsenek a szakértők, mert ők tudnak igazán hitelesek lenni. Egy új felső vezetőnek mindig fel kellett mutatnia valamit, ami markánsan eltért az előző modelltől. Arra nem emlékszem, hogy bármelyik változás igazán jelentős eredményt hozott volna. Persze nem a status quo-t favorizálom, de az öncélú változtatás se feltétlenül válik be.

Az üzletszerű pofátlanság

2011-11-10T06:36:00.000+01:00

Bár ez nem egy pampogó blog, a mai bejegyzés annak fog tűnni. Van azért vezetési vonatkozása is, méghozzá vastagon. Hihetetlen számomra, hogy egész iparágak fejlődtek ki az emberek becsapására, és az egyébként nem kifejezetten erre szakosodott vállalatok körében is üzletszerűvé vált a pofátlanság.

Ma, életemben kb. ötszázadszor, szép színes, ízléstelen szórólapot halásztam ki a postaládából. Ismét buszkirándulásra invitálnak, vonzó fóti úticéllal. Háttérben a kivilágított fóti templom, nyomatékként puttók és egyéb angyalkák. Lábuknál hever egy tányér gulyásnak kinéző csontleves, mellette pörkölt tésztával és savanyúsággal, melyre a szervezők vendége lehetnék. Akit mindez még nem győzött meg, "exkluzív ajándékok" képe buzdít részvételre: a hölgyeket 1 szívecskés dobozban 6 db kávéscsésze és 6 db csészealj várja, míg az urakat 1 db golyóstoll, 1 db öngyújtó vihargyújtóval, lámpával, valamint 1 db férfi karóra boldog birtoklási lehetősége veszi le a lábáról. Az utazás termékbemutató jellege hármas betűméretben szerepel a szórólapon.

Sajnos az ismeretségi körben élő idősek be-bedőlnek e pazar kirándulásoknak, aztán boldogan térnek vissza további ajándékokkal kistafírozva a hatalmas kedvezménnyel megvásárolt, de még így is több százezer forintba kerülő takarókkal, fazekakkal és masszázsszerkezetekkel. Nem tudom, hogy alszanak azok az emberek, akik idősek átveréséből élnek, remélem nem jól.

De nem csak ezek a gazemberek sumákolnak. Legálisan működő pénzintézetek kértek még pár éve 242-424% THM-et hiteleik után. Emlékszem, én tényleg azt hittem, hogy a tizedes jegy nem jól látható. Teljesen bevett marketing fogás, hogy óriásplakátokon öles betűkkel szerepel egy üzenet, alul pedig fél méterről se olvasható módon viszont árnyaltabbá válik a kép. Ugyanez tévéreklámokban, ahol a "smallprint" a törvény betűje szerint megjelenik, de azt már nem szabályozza gondolom semmi, hogy a másodperc hányad részéig kell a féloldalas kiegészítést feltüntetni. Vagy a jó nevű, prémium kozmetikumokkal kereskedő cég hatalmas számokkal és bűvös animációval támasztja alá, hogy hány százalékkal csökkenti a krém a ráncokat, míg egy villanásra feltűnik, hogy mindezt 20 nővel végzett vizsgálatuk alapján állítják. Teljességgel helyénvalónak számít a gyakorlat, hogy kiragadnak egy vonzó jellemzőjét az ajánlatnak, majd hozzáteszik: a tájékoztatás nem teljes körű. Azaz becsapunk. A joghurtos doboz harmadát elfoglaló felirat tanúsága szerint 15%-kal több van benne. De úgy látszik, mintha pont kétszer annyi lenne az ajándék. Az idős embereknél, akik még nem mondták le a vezetékes telefon előfizetést, és általában otthon tartózkodnak, olyan telefonforgalom van, mint egy ügyfélszolgálaton. Telefonos értékesítők bombázzák őket mindenféle szolgáltatótól jobbnál jobb ajánlatokkal. Engednek a finom nyomásnak, aztán később megbánják, és különben se értik, mi az a hűségnyilatkozat. Tele a világ Hakapeszi Makikkal, akik a Hiszékeny Urat igyekeznek lépten-nyomon kihasználni.

Valószínűleg egy könyvet meg lehetne tölteni az efféle működésmódokról, melyek a normál gyakorlat részei, mégis teljesen hülyének nézik az embereket. Itt van a vezetők felelőssége. Fel mer-e állni egy banki vezető, hogy azt mondja, tájékoztassuk rendesen az ügyfelet? Ne ajánljunk 10 százalékos betéti kamatot embermagasságú számokkal, ha annak olyan feltételei vannak, amit nincs képünk mellé írni legalább feleakkora méretben. Megállja-e az értékesítési vezető, hogy olyanok bepalizására buzdítsa munkatársait, akik nem engedhetik meg maguknak a terméket? Fellép-e az első számú vezető az ilyen anomáliák ellen, ha azok a saját üzleti eredményességét erősítik? Gondolom nem, különben nem botlanánk lépten-nyomon efféle jelenségekbe. Nagy utat kell még megtenni sajnos.

Kapcsolatépítés okosabban

2011-11-07T07:21:00.000+01:00

Tizenöt év alatt 300 vállalatnál vizsgálódott Rob Cross (University of Virginia) és Robert Thomas (Accenture Institute for High Performance) és a következőre jutottak: a legtöbb önsegítő könyv megállapításával szemben a kapcsolati háló mérete nem lényeges. "Akiknek sok ismerősük van, kisebb valószínűséggel érnek el kiemelkedő teljesítményt, mert túlságosan felületesek a kapcsolataik." - olvashatjuk a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. októberi számában. Az adatok más kapcsolatépítési modellt támasztanak alá azoknál a vezetőknél, akik "mind a teljesítményüket és a jóllétüket tekintve folyamatosan a cégük legfelső 20 százalékába tartoznak".

A kiváló teljesítményű vezetők szorosan kötődnek olyan emberekhez, akik:

új információkkal vagy szaktudással látják el őket
formális hatalommal rendelkeznek (mentorálás, kapcsolatok, erőforrások)
fejlődést elősegítő visszajelzéseket adnak, megkérdőjelezik döntéseiket, jobb teljesítmény elérésére sarkallják őket

A legelégedettebb vezetők másik három típusú emberrel veszik körbe magukat, akik:

személyes támogatást nyújtanak problémák esetén
erősítik cél és értéktudatukat
segítenek a munka-magánélet egyensúly fenntartásában, és figyelmeztetik őket, hogy fontos a fizikai egészségmegőrzés, a mentális képességek fejlesztése és a lelki jólét is.

Az okosabb kapcsolatépítés tehát arról szól, hogy igyekezzünk sokszínű kapcsolatrendszert létrehozni: mind a hat kategóriában legyenek közeli ismerőseink, barátaink, kollégáink. A szerzők egy négylépcsős folyamatot javasolnak az akciótervhez. Először elemezzük kapcsolatainkat a fenti kategóriák figyelembevételével. Második lépésben építsük le vagy csökkentsük minimálisra a találkozást azokkal az emberekkel, akik elszívják az energiánkat. Aztán a felszabadult helyekre olyanokkal mélyítsük el a kapcsolatunkat, ahol a fenti kategóriákban hiányt szenvedünk. Végül gondoljuk át, mennyire eredményesen hasznosítjuk az egyes ismeretségeket.

Személyes tapasztalatom szerint az eredményes ténykedéshez két dologra feltétlenül szükség van: amit csinálunk, az képviseljen valamilyen elfogadható színvonalat, illetve legyen egy működő kapcsolatrendszerünk. Egyetértek a szerzőkkel abban, hogy a kapcsolati háló kiegyensúlyozottsága sokat számít. Hiába kapunk jó ötleteket és tudjuk őket megvalósítani kapcsolataink segítségével, ha közben bedarál bennünket az élet.

Az innováció és a hülye robotok versenye

2011-11-04T06:59:00.000+01:00

A múlt héten a Városligeten autóztam keresztül, amikor a rádióban épp a hülye robotok versenyét reklámozták (Bacarobo 2.0). A pályamunkáknak mindössze három alapvető szempontnak kellett megfelelniük, és mint később a híradásokból kiderült, ez nem bizonyult könnyű feladatnak. Egyrészt a robot egy mechanikus meghajtású szerkezet legyen, másrészt a közönség nevessen rajta, harmadrészt nem lehet semmiféle hasznos funkciója. Kedvcsinálóként a reklámban olyan példákat említettek, mint a Szappanbuborék-szortírozó Robot, a Gazdája Helyett Fagyit Elnyaló Robot, a Hisztiző Robot, vagy az a példány, ami saját maga alatt vágja a fát. Később utánanéztem, hogy a Bacarobo-t a japán Maywa Denki csoport alapítója, Tosa Nobumichi szervezte meg először Tokióban, ahol azóta is évről évre megrendezik a buta robotok vetélkedőjét.

Rettentő szórakoztatónak találtam a dolgot. Tehetséges és dolgos emberek veszik a fáradságot, hogy haszontalan, de műszaki szempontból kimunkált remekeket készítsenek és megnevettessék embertársaikat. Eszembe juttatott egy másik kezdeményezést, a Létjogosultságért könyörgő utónevek blogját, melynek szerzője igen tréfás nevekkel áll elő rendszeresen, és mellé még jelentéssel, névnappal, sőt ajánlott vezetéknévvel (!) is szolgál.

Íme a mai bejegyzés tézismondata: a tanuláshoz, fejlődéshez és innovációhoz nem magunkat kell komolyan venni, hanem azt, amivel foglalkozunk. Ha inkább magunkat vesszük komolyan, az könnyen szül elbizakodottságot, önhittséget, önelégültséget, valamint a mások iránti tisztelet és a feladatunk iránti alázat hiányát.

Ezek az emberek, még ha komolytalan dolgokat is gyártanak, azt nagyon komolyan veszik. Szerintem már akkor is előrébb lennénk, ha általánossá válna, hogy az emberek fele annyira vennék magukat komolyan, és kétszer annyira a munkájukat.

Vezetőknek a szuperérzékenységről

2011-11-02T06:56:00.001+01:00

Kedves Olvasók! Fogadják szeretettel Dr. Györgyi László írását egy nagyon érdekes témáról!

Elaine N. Aron munkássága emberek millióinak változtatta meg az életét az angolszász világban. Minden ötödik ember fokozott érzékenységgel születik: sokszor átlag feletti intelligenciával, intuícióval, képzelőerővel rendelkeznek. Érzékenységük nem kimondottan lelki, fizikai érzékelésükre ugyanúgy igaz. De ennek a tulajdonságnak megvannak a hátrányai is. Gyakran visszahúzódónak, szégyenlősnek vagy hangulatembernek tűnnek, és önbizalomhiányban szenvednek, mert nehezen fejezik ki magukat stresszel és erős impulzusokkal teli világunkban. Aron munkássága – amely részben most már magyarul is elérhető – visszaadja a szuperérzékenyek önbecsülését, segítséget nyújt abban, hogy kezeljék a külvilág számukra nehézséget okozó jelenségeit, és megmutatja a maradék 80%-nak hogyan tudnak harmonikusan együtt élni érzékeny társaikkal.

A szuperérzékenység állapot, mint amikor valaki barna vagy szőke hajjal születik. És mint ahogy az emberek a hajukat is átfestik - ha úgy gondolják, így jobban megfelelnek környezetük elvárásainak - a szuperérzékenyek is sokszor inkognitóban élnek, maguk sem véve tudomást erről a személyiségjegyükről. Pedig átlag feletti érzékenységük érték! Olyan érték, amit a munkahelyen is kamatoztatni tudnak, ha hagyják őket az egyensúlyi állapotukban működni.

Ez a rövid bejegyzés arról szól, hogy egy szuperérzékeny ember hogyan viselkedik, mire számíthatunk tőle munkahelyi körülmények között. Bár a vezetők között is sok szuperérzékeny van, itt nem ehhez a tulajdonságukhoz, hanem vezetői szerepükhöz szeretnék segítséget nyújtani (bár kétségtelenül ők könnyebben magukévá teszik majd ezeket a gondolatokat). Mit kell tudnunk tehát vezetőként szuperérzékeny kollégáinkról?

Mindenek előtt azt, hogy ugyanolyan normális (vagy abnormális) emberek, mint a 80%, csak harsány, versengő világunk sokkal nagyobb kihívás elé állítja őket, mint nem annyira érzékeny társaikat.
Rendszerint lelkiismeretesek, lojálisak, minőségre és a részletekre odafigyelők. Többnyire tehetségesek. Ideális beosztottak.
Nyugalmi helyzetükben empatikusabbak az átlagnál, jó hatással vannak mind az ügyfél, mind a munkatársak közérzetére.
Felfokozottan érzékelik az ingereket. Érzékelik a legapróbb részleteket is, ugyanakkor könnyen telítődnek. Jobban teljesítenek kevesebb külső inger mellett. Több csendre, nyugalomra van szükségük, mint az átlagnak.
Többnyire képességeik alatt teljesítenek, amikor megfigyelik és értékelik őket. Más vezetői eszközöket használjunk. Ha a pozitívumokra fókuszálunk, ők nem fogják elbízni magukat, mert akkor is érzékelik, hol kellene jobban teljesíteniük, ha erre külön nem mutatunk rá.
Ritkábban élnek társasági életet, ezért kevésbé feltűnőek és kevesebb kapcsolattal rendelkeznek. Ezt figyelembe kell venni, amikor munkájukat, szerepüket értékeljük.
Idegenkednek az önreklámozástól, bíznak abban, hogy lelkiismeretes, kemény munkájukat értékelik. Ha így teszünk, lojális, szakmailag kiváló munkatársunk lesz.
Ők az elsők, akik a potenciális problémákat jelzik egy munkahelyi környezetben. Ettől „problémacentrikusnak” tűnhetnek, azonban ezek idővel másokat is zavarni fognak, amit elkerülhetünk, ha odafigyelünk az első jelzésükre. Értékeljük finom megérzéseiket és ezek tudatában hozzuk meg a vezetői döntéseinket.

Az igazán sikeres uralkodók mellett ott állt a saját érdekében választott tanácsadója, aki azokon a területeken egészítette őt ki, ahol a harcos király nem működött hatékonyan. A szuperérzékenyek kiválóan képesek erre a szerepre. Vegyük észre és értékeljük őket. Adjunk teret a kibontakozásuknak – mindannyian nyerni fogunk vele!

További információ érhető el magyar nyelven itt, angolul pedig ElaineAron weblapján.

Másképp kell-e vezetni az alapvetően elégedetlen embereket?

2011-10-27T06:54:00.000+02:00

Látókörömbe került a közelmúltbeli OECD Better Life Initiative felmérés, melyben 34 országból gyűjtöttek adatokat az élet néhány fontos területéről, túl a GDP-n és a gazdasági növekedésen. Az életükkel az összes ország átlagát tekintve a lakosok 59%-a elégedett, míg 68% bízik abban, hogy 5 év múlva az lesz.

Hazánk a sereghajtó. Közülünk mindössze 23% elégedett az életével, és 5 év távlatában is csak 36% gondolja ezt. Munka szempontjából releváns még, hogy a 34 ország között a legtöbb órát dolgozók között vagyunk, már aki dolgozik, mert a foglalkoztatottság az egyik legalacsonyabb, a hosszú távú munkanélküliség pedig az egyik legmagasabb nálunk. Sajnos az alsó negyedben vagyunk a gyermekes anyák sikeres munkahelyi visszatérése terén is, mindössze 59% tud ilyen lehetőséggel élni.

És még egy dolog: a jól működő kapcsolatrendszer tekintetében is az országok között az utolsó harmadban tanyázunk, pedig a sikerhez és a nehéz idők átvészeléséhez is nagy segítség, ha támaszkodhatunk egy közösségre.

Felmerült bennem a címben szereplő kérdés, miszerint másképp kell-e vezetni az embereket itthon, akik többsége egyértelműen és markánsan elégedetlen az életével. Vajon arról van-e szó, hogy motivációjuk tekintetében a maslow-i piramis alsó szintjeitől nem tudnak feljebb lépni, mert folyamatosan kielégítetlenek ezen szükségleteik? Vagy az általános elégedetlenség és pesszimizmus jelenik itt meg?

Bármi is áll a háttérben, gyanús, hogy hatással van a jól működő vezetéshez szükséges hozzávalókra. Bár továbbra is azt gondolom, hogy az emberek között sokkal több a hasonlóság, mint a különbség, és ezáltal vannak olyan menedzsment alapelvek, melyek szinte bármely homo sapiens vezetésénél érvényesek.

Nincs válaszom. Kíváncsi lennék, van-e valakinek ide kapcsolódó tapasztalata?

Azt a kutya meg a macska!

2011-10-24T08:04:00.000+02:00

Nemrég atyai büszkeséggel állapítottam meg édesanyámnak, hogy négyéves unokája milyen választékosan fogalmaz. „És pont olyan választékosan káromkodik is.” – hangzott a válasz. Ennek már kevésbé örültem, különösen, hogy eme tudományának leginkább én vagyok a forrása. Korábban már jómagam is megfigyeltem, hogy rendkívüli érzékkel alkalmazza a kérdéses kifejezéseket, mind szintaktikai, mind szövegkörnyezeti szempontból. Valószínűleg azért nem figyelek otthoni szóhasználatomra, mert a nyelv fontos elemének tartom az erősebb érzelmeket kifejező indulatszavakat. Természetesen nem vagyok híve a folyamatos és öncélú trágárságnak, de nem lehet véletlen, hogy a magyar nyelv ennyire gazdag és változatos szókincset biztosít az intenzív érzelmi töltet verbális kinyilatkoztatására.

Mindezek mellett arra azért nem számítottam, hogy valaha olyan üzleti könyvet fogok olvasni, ami kifejezetten bátorítja a káromkodást. Guy Kawasaki Elbűvölés (2011) c. könyvében így érvel: „A káromkodás figyelemfelkeltő, szolidaritást erősítő, erődemonstráló, feszültségoldó és a közvetlen hangulat megteremtésére is kiválóan alkalmas, hacsak nem túlzottan prűd a hallgatóságunk.” Idéz Timothy Jay-től is, aki szerint „ A csúnya szavak soha nem kopnak ki a nyelvből, mert olyan erős érzelmi töltet van bennük, ami a rendes szavakból hiányzik.”

Kawasaki ad azért néhány tanácsot a témával kapcsolatban: csak ritkán káromkodjunk, leginkább akkor, ha valami „eget rengető képmutatással, arroganciával, szándékos csúsztatással találjuk szembe magunkat”, valamint „ha élvezzük a hallgatóság támogatását”.

Igazán jól csak akkor tudunk valamit csinálni, ha van bennünk szenvedély az adott téma iránt. A szenvedély intenzív érzelmekkel párosul, így nem csoda, ha egyes események, történések és emberek alkalmasak arra, hogy csalódottságot, dühöt vagy felháborodást ébresszenek bennünk. Persze azt is választhatjuk, hogy ezeket elfojtjuk magunkban, cinikusan viselkedünk vagy erősen finomított módon reagálunk. De lehet őszinte, bár kétségkívül kevésbé úriemberi megnyilvánulással szublimáltatni tüzes emócióinkat.

A hagyományos vezetés megbukott, más kell

2011-10-20T06:21:00.000+02:00

Tegnap Budapesten járt és egynapos előadást tartott Sir John Whitmore, a modernkori coaching egyik atyja, a coaching szemléletű vezetés elkötelezett szószólója. Rengeteg tanulsága volt számomra a napnak, íme az első dózis. „A hagyományos vezetés (leadership) megbukott. Az üzleti élet, a politika, a vallás és az oktatás területén egyaránt. (…) A vállalati bűnözés elburjánzott.” – állapította meg Whitmore, szabad fordításomban.

Gondolkodásmód-váltásra van szükség. Az eddigi működést a következő fogalmak jellemezték: növekedés, külső szabályozás, félelem, mennyiségi szemlélet, felesleg, oktatás, függetlenség, siker, a természet igába hajtása és fokozatos lerombolása.

A jövőnek másról kell szólnia, és ebben a vezetőknek kulcsszerepe van. A gondolkodás és működés központjába a fentiek helyett a következők kerüljenek: fenntarthatóság, belső értékrend, bizalom, minőség, elegendő mennyiség, tanulás, kölcsönös függőség, szolgálat, természetes rendszerek és újrateremtés (a fogalmak a fentiek ellentétpárjai).

Mindezekhez az új vezetőknek Whitmore szerint az alábbi kvalitásokkal kell bírniuk:

Érzelmi intelligencia
Coaching alapelvek ismerete
A bölcsesség fontosabb, mint a tudás
Tudatosság és szenvedély
A természetes rendszerek alkalmazása
Agilitás és kitartás
Hitelesség és alázat
Szolgáló vezetés
Önismeret és én-tudatosság

Egy ilyen szaktekintély megtehette, hogy a nap kétharmadában beszél arról, amiről a résztvevők tanulni szerettek volna (coaching), a fennmaradó részben pedig arról, amit ő fontosnak tart. Számos példával illusztrálta, hogy a világ rossz úton jár, és mindenki felelős azért, hogy a saját eszközeivel tegyen valami előremutatót, ami túlmutat önös érdekein. A vezetők szerepe, felelősségvállalása és példamutatása megkerülhetetlen.

Sok egyéb érdekesség mellett azt is megtudhattuk, hogy Whitmore az 1960-as években Európa-bajnok autóversenyző volt, és annak is örülhettünk, hogy túlélte tavalyi síbalesetét Ausztriában, amikor 100 km/h sebességgel egy jégfalnak csapódott. Fia gyerekként teniszben megverte Sarapovát, és ma is szívesen játszana a bajnoknővel, bár Whitmore szerint a fia nem teniszre gondolt J.

Petike és a vezető embersége

2011-10-17T06:45:00.000+02:00

Judit egy békés-megyei kisváros elektronikai üzemének vezetője. Nagyobbik gyermeke már kirepült, kisebbik egy felsőoktatási intézmény hallgatója. Judit úgy döntött, hogy elvégez egy nevelőszülői tanfolyamot. A tanfolyam után egy napon megkeresték a képzést tartó szervezet képviselői, hogy készen áll-e az 5 éves Petike befogadására családjába. Judit igent mondott. Petike édesanyja a közeli főút mentén keresi kenyerét. Testvérei már korábban állami gondozásba kerültek.

Két hónap telt el azóta. Petike már tud köszönni, kérni és megköszönni. Immáron képes megkülönböztetni jobb és bal kezét, és a színeket is felismeri. Nagyon megkedvelte a számolást. Megtanulta, hogy evés előtt és vécézés után kezet mosunk. Az étkezések alkalmával kíváncsian érdeklődik: mi az, ami a tányérba került? Petike már azelőtt szereti a kérdéses ételt, mielőtt megkóstolta volna. Bár a korábban számára leggyakrabban elővezetett fogást is kedvelte: vajas kenyér, vastagon megszórva kristálycukorral. A megelőlegezett bizalmat eddig minden ennivaló megszolgálta, kivéve a mozarella sajtot - az végül nem ízlett neki. Esténként sokat mesélnek, játszanak együtt. Reggel korán kell menni az óvodába, mert Juditnak fél hétkor kezdődik a műszak.

Nemrég került sor a hivatalos tárgyalásra, amikor Petike elhelyezését véglegesítették. Reggel korán ébredt, alig várta a találkozást. Édesanyjával megölelték, megszeretgették egymást a tárgyalás előtt. Az édesanya kijelentette, hogy kisfiának láthatóan jó helye lesz Juditnál. Végül anya és fia integetéssel búcsúztak el egymástól, Petike pedig Judit néni felé nyújtotta kis kezét és mondta, hogy akkor most már indulhatnak haza…

Sok vezető sok történetét hallottam az elmúlt 15 évben. Olyanra, ami efféle emberségről tett volna tanúbizonyságot, nem emlékszem.

A sztárok nem dolgoznak idiótáknak

2011-10-13T06:00:00.000+02:00

„Stars don’t work for idiots.” – szól a HR guruként számon tartott John Sullivan velős megállapítása. Sullivan úr egyébiránt a San Francisco State University professzora. Amikor ezt a kijelentést elolvastam, eldöntöttem, hogy a következő blogbejegyzés vezérgondolatának választom. Hatalmas igazságnak tűnik így első hallásra. Aztán sokat gondolkodtam, mit tud ezzel kezdeni az egyszeri vezető.

Abban azt hiszem nem lesz túl nagy vita, hogy a sztárok, a legkiválóbb teljesítményre képesek nincsenek rászorítva, hogy hosszasan kénytelenek legyenek elviselni kibírhatatlan feletteseket. A legjobbakra szinte mindig van igény a piacon. Akik kevésbé kapósak, azoknak tényleg muszáj lehet valameddig tűrni a méltatlan helyzeteket. Ebből valószínűleg levonható a következtetés, hogy az úgynevezett idióták sose lesznek képesek első osztályú csapatokat és szervezeteket irányítani.

De ki számít idiótának, és főleg ki az, aki megállapítja magáról, hogy „Ennek a Sullivan-nek igaza van. Én, mint idióta, sose fogom tudni a csapatomba vonzani és megtartani a legtehetségesebb embereket. Felhagyok tehát az idiótasággal még ma!”?

És persze azt se túl egyszerű definiálni, hogy ki számít sztárnak. Továbbá hogy tényleg sztárokra van-e szükségünk, vagy egy jó képességű egyénekből álló, összetartó, közös célok iránt elkötelezett csapat jobban fog teljesíteni, mint egy kupac sztár. Viszont az is igaz, hogy a sztárokhoz hasonlóan egy értelmes emberekből álló csapat se akar majd idiótáknak dolgozni.

Ha igaznak fogadjuk el a fenti tézist, akkor a következő önvizsgálatot tarthatjuk: ha nem vagyok sztár, akkor lehet idióta a főnököm, ha sztár vagyok, akkor nem lehet az. Ha főnök vagyok, és nincsenek sztárok a csapatomban, akkor lehet, hogy idióta vagyok, ha vannak, akkor nem lehetek az. J

Saját okosságunk bizonyítása helyett a legjobb megoldás megtalálása a cél

2011-10-10T06:58:00.000+02:00

Feynman bongózik kedvére

Mai témámra messziről közelítek. Pár napja egyik barátom kezembe nyomott egy könyvet a Nobel-díjas fizikus, Richard Feynman életéről és munkásságáról. Nem semmi figura volt, az biztos. Gyermekkorában a környék rádióit ő javította, kutatott és tanított a Princeton-on, a Cornell-en és a Caltech-en. A második világháború alatt bevonták az atombomba fejlesztésébe. Elbeszélésében említett párbeszédeiben olyan szereplők kerülnek elő, mint Neumann János, Wigner Jenő, Teller Ede vagy Einstein. Aztán Brazíliában megtanult játszani a frigideira nevű ütős hangszeren és zenekarukkal megnyerték a riói karneválon a szambaiskolák versenyét. Később otthon néhány balettelőadást kísértek társával bongón. Hobbiból rajzolni is tanult, méghozzá olyan szinten, hogy képeiből vásároltak, és önálló kiállítást is szerveztek neki. Nem csak fizika területén kutatott: élete néhány időszakát vendégként biológiai témák megismerésével töltötte. Puszta kedvtelésből szórakozott azzal, hogy az atomtitkokat rejtő széfeket nyitogatta az intézetben, ahol épp akkor dolgozott. Rendszeresen látogatott egy topless bárt – itt a műsor nézése közben felváltva munkálkodott elméleti fizikai kérdéseken és készített rajzokat a hölgyekről.

Ebben a könyvben is találtam néhány gondolatot, ami a vezetéshez kapcsolódik. Majd ha már a szakácskönyvekben is lelek vezetési vonatkozásokat, kérem, szóljon valaki, hogy ez már túlzás. Feynman fiatalon első izgalmas tapasztalatait nagy tudósokkal a Princeton Egyetemen szerezte. Döntőbizottság alakult arra, hogy segítsenek kiválasztani, melyik módszer lenne legalkalmasabb az uránizotópok elválasztására. A tudósok egymás után fejtették ki véleményüket és mindenki más perspektívából közelített. Senki nem érezte szükségét, hogy álláspontját ismételgesse, sulykolja. Aztán a bizottság elnöke meghozta döntését. Feynman így fogalmazott: „Micsoda elképesztő és lenyűgöző emberek! Tömérdek új ötlettel állnak elő, mindannyian más-más nézőpontból közelítik meg a problémát, és közben azt is képesek észben tartani, hogy mit mondott a másik meg a harmadik – olyannyira, hogy amikor végül kiválasztják a legjobb megoldást, nem kell még vagy háromszor elismételniük egymásnak, hogy mi is hangzott el pontosan.”

Úgy tűnik tehát, hogy ezek a kiemelkedő szakemberek nem arra összpontosítanak, hogy saját okosságukat és fontosságukat igazolják, vagy hatalmi játszmákba bonyolódjanak, hanem valóban összedugják a fejüket a megfelelő megoldás előállítására. A gondolatok egymást megtermékenyítik, kiegészítik. Az, hogy mennyire fontos az eltérő vélemények ütköztetése, egy másik esetnél is kiderül. A világhírű Niels Bohr professzor elment segítséget nyújtani a munkájukban. Bohr a második munkanap előtt megkérte Feynmant, hogy előzetesen találkozzanak. Ennek okáról a nagy tudós fia így számolt be főszereplőnknek: „Apja az első látogatásuk után megkérdezte tőle: Nem emlékszel, hogy hívták azt a kis fickót hátul a sarokban? Ő volt az egyetlen, aki nem félt tőlem, aki a szemembe mondaná, ha valami marhaság jutna az eszembe. Legközelebb ne azokkal üljünk le az ötletekről vitatkozni, akik csak bólogatni tudnak (…) Hívjuk fel ezt a fickót és vele beszéljünk először.”

Manapság mennyire van meg a vezetőkben a bátorság, hogy vitára hívják kollégáikat? Tudnak-e azzal élni, hogy nem csak nekik lehet igazuk? Hisznek-e benne, hogy a közös, végső megoldások jobbak lesznek, mintha csak a saját fejük után mennének? Láttam már ilyet is, olyat is. Jó érzés olyan (vezetői) csapatban dolgozni, ahol mindenki előtt az eredmény elérése lebeg, nyitottak az eltérő véleményekre, és nem személyes sértésnek veszik, ha nem az ő eredeti javaslatuk kerül megvalósításra. Sokaknak okoz ez komoly nehézséget.

Konfliktusaink egy része territoriális mivoltunkból fakad

2011-10-06T06:34:00.000+02:00

„Az ember territoriális lény, akár tetszik, akár nem.” – hallottam a napokban. Nem lepett meg a megállapítás. Cuccainkkal foglalunk magunknak területet a tárgyalóasztalnál és a strandon is. Az utcánkban lakók egy része természetesnek veszi, hogy az ablaka előtt található úttest szakasz, ami közterület, az ő kizárólagos parkolóhelye. Mindenütt meg lehet állni, csak oda ne. De sajnos minden másik hely is ilyen: csak pont oda ne állj meg, ez igazán nem nagy kérés. Ha valaki belép az intim szféránkba, vagy arra a területre, amit megjelöltünk, vagy akár csak magunkénak képzelünk, agresszívan reagálunk.

A fent idézett kijelentést dr. Görgényi István tette, akivel a közelmúltban néhány órát beszéltem, hallgattam előadni. Görgényi úr a hetvenes évek vízilabda aranycsapatának tagja, világ- és Európa-bajnok, edzőként az ausztrál női csapattal olimpiát nyert. A KPMG-BME Akadémia oktatói gárdájában kollégák vagyunk, ez megtisztelő számomra. Az általa kifejlesztett Vadászterület-modell bemutatása során elhangzott, hogy munkaköri leírásunk, felelősségi körünk jelöli ki vadászterületünket a munkahelyen. A személyközi problémák gyakran abból adódnak, hogy az emberek területei közti „senki földjén” – egyébként elég jól bejósolhatóan – konfliktuszónák alakulhatnak ki. Ha ezekre a zónákra tudatosan ráirányítjuk a reflektorfényt, a résztvevők alacsonyabb mértékű érzelmi bevonódás mellett képesek a konfliktusokat feloldani.

A mátrix szervezetek ebből a szempontból igazi aknamezők – tette hozzá. Nem lehet mindent rögzíteni a munkaköri leírásban, óhatatlanul kialakulnak lefedetlen területek. Egyes helyeken tülekedés van, másokat eszébe sincs senkinek benépesíteni. És minél komplexebb a struktúra, annál több ilyen zóna bukkan fel.

Létezik értelmes és érthető vállalati értékrend

2011-10-03T06:41:00.001+02:00

Google: "A komolysághoz nem kell öltöny"

Minden vezetéssel foglalkozó szakkönyvben, képzési anyagban hangsúlyozzák, milyen alapvető fontossággal bír, hogy a szervezetek vagy szervezeti egységek tagjai fel tudjanak sorakozni egy közös jövőkép és küldetésnyilatkozat mellé, valamint egységes értékrend vezérelje munkahelyi működésüket. Nagyjából három kategóriát figyeltem meg az általam ismert vállalatok között abban a tekintetben, hogy miként viszonyulnak ezekhez az iránymutatásokhoz.

Az első, népes kategória azoké, akik nem terhelik magukat efféle mondatok megalkotásával. A második, ugyancsak jellemző csoport azoké a többnyire nemzetközi/multinacionális cégeké, akik rendelkeznek minden elemmel a felsoroltakból, csak egyetlen munkatársuk sem képes megjegyezni, megfogalmazni, sőt, akár megérteni a jövőképet vagy küldetésnyilatkozatot. Nem is beszélve arról, hogy a vállalat egyébként értelmesnek hangzó főbb értékei miképpen testesülnek meg a napi viselkedés szintjén. Például legfőbb értékünk az ember, de közben nem kezeljük felnőttként, vagy nem bánunk velük megfelelő tisztelettel. Vagy mindent a vevőért, mindaddig, amíg pont azt akarja, amit, amikor, ahogy és amennyiért mi szeretnénk neki eladni.

A harmadik kategória szereplőivel ritkábban találkozik az ember. Tényleg nehéz inspiráló, nem közhelyszerű módon megfogalmazni, mi végett is létezik e földön egy parafa dugó üzem. Az viszont már nagyobb eséllyel fejezhető ki értelmesen és érthetően, hogy milyen alapértékek mentén végezzük tevékenységünket. Ez viszont sikamlós terep: ha tetteink nem igazolják az értékrendet, azonnal hiteltelenné válik az egész.

A Google cég értékrendjét a „Tíz dolog, amiről meg vagyunk győződve” c. dokumentumban összegzi. Mivel sokan használjuk az oldalt, legalábbis felhasználói szemszögből meg tudjuk ítélni, mennyire tartják magukat ezekhez. Szerintem elég jól:

1. A felhasználó az első, minden ezután következik (Tényleg egyszerű, egyértelmű keresőoldal, pedig telerakhatnák hirdetésekkel. A keresési eredményt nem lehet megvenni, külön helyezik el és jelölik meg a szponzorált tartalmakat.)

2. A legjobb, ha csak egy dolgot csinálunk, de azt tényleg nagyon jól (Ez pedig a keresés. A diverzifikációt ezen belül értelmezik leginkább. Bár nekem úgy tűnik, hogy egyes termékekkel kilépnek ebből a körből, megveszik a Motorolát, stb.)

3. A gyors jobb, mint a lassú (Valóban egyre relevánsabbak a találatok, és pillanatok alatt produkálják.)

4. Az interneten működik a demokrácia (200 rangsorolási tényezőjük van. Ezek közül a PageRank azt vizsgálja, mely weboldalakra „szavaznak” más holnapok, mint hasznos információforrás.)

5. Nem csak az asztal mellett lehet szükségünk információkra (Azt gondolom, hogy az Androidos mobilok sikere kellő bizonyítékul szolgál ez irányú aktivitásukra.)

6. Becsületes úton is lehet pénzt keresni (csak a kereséshez releváns hirdetések jelennek meg, nincsenek felugró/agresszív hirdetések, egyértelműen megjelölik a szponzorált tartalmat)

7. Mindig van újabb információ (Nem állnak meg a kereshető tartalmak bővítésében.)

8. Az információ iránti igény nem ismer határokat (a keresések fele USÁ-n kívüli, 110 nyelven kereshetünk)

9. A komolysághoz nem kell öltöny (Na, ez kifejezetten szimpatikus, úgyhogy idézem:

„A Google arra az ötletre épült, hogy a munkának kihívást kell jelentenie, a kihívásnak pedig szórakoztatónak kell lennie. Hiszünk abban, hogy nagy, kreatív ötletek sokkal könnyebben felmerülnek a megfelelő céges környezetben – és most nem csak a lávalámpákra és a gumilabdákra gondolunk. Általános sikereinkben nagy szerepet kapnak a csapatszintű eredmények és az egyéni teljesítmények felett érzett büszkeség is. Nagyon megbízunk az alkalmazottainkban, akik energikus, szenvedélyes emberek, és akiknek különböző háttere kreatív megközelítést biztosít a munkához, a játékhoz és az élethez egyaránt. Lehet, hogy a légkör egy kicsi lezser, de akár a menzán a sorban, akár a csapatértekezleten, akár az edzőteremben merülnek fel az új ötletek, elképesztő sebességgel eljutnak a megfelelő helyre, hogy a tesztelés után a gyakorlatban is megvalósítsuk őket.”)

10. A „nagyszerű” nem elég (Olyan célokat tűznek ki, amiről tudják, hogy egyelőre nem érhetik el, de minél inkább akarják, annál tovább juthatnak).

Kedves Olvasók! Ezzel a bejegyzéssel ünnepli a Tudatos Vezetés blog 1.5 éves születésnapját, ahogy Vince fiam is a közelmúltban. Megtisztelő, hogy a blog elérte a 20.000 látogatást. 11.600 egyedi érdeklődő közel 37.000 oldalt (azaz bejegyzést) tekintett meg.

A hodály örömei, avagy az egy légterű irodák szépsége

2011-09-29T06:56:00.000+02:00

Fiatalság a fonóban (Nógrád megye)

A Magyar Néprajzi Lexikon szerint a hodály „juh-, ritkán sertésnyájak téglalap, néha L alaprajzú, nagy befogadóképességű, zárt, tetővel fedett építménye. Két típusa ismert: a csupán nád- vagy szalmahéjazattal ellátott tetőszerkezetből álló ún. seggenülő hodály, valamint az alacsony falu, nyeregtetős hodály.” Ez utóbbi jellegű irodaházi elhelyezésben részesül korunk szellemi dolgozóinak jelentős része. Gyakran felmerül az argumentum, miszerint az ilyen elrendezés elősegíti a kooperációt, bár gyanús, hogy inkább az egy hodályba sűríthető munkavállalók száma növelhető meg ezzel a módszerrel. Másik ötletem, hogy a dolgozók jobban szemmel tarthatók, azt az illúziót keltve, hogy ettől lesznek termelékenyebbek.

Több oldalról is érdemes megvizsgálni a kérdést. Egyrészt fontos, hogy az emberek rendelkezzenek annyi privát térrel, amivel már nem érzik magukat folyamatosan személyes környezetükben sértve, stresszelve. Másrészt megfontolandó, hogy a fizikailag megkönnyített kooperációnak milyen ára van a munkavégzés oldalán.

Régen a fonóban tényleg jól jött, hogy az asszonyok összeültek, beszélgettek, mialatt monoton munkájukat végezték. Ha viszont valami tényleges elmélyülést igénylő munkán, esetleg kreatív feladaton dolgozunk, azt nem nagyon lehet úgy végrehajtani, hogy közben mások beszélgetését hallgatjuk, percenként félbeszakítanak, stb. Ma egy rendkívül sikeres informatikai cég gyönyörű irodájában jártam. A fejlesztők itt is nyitott légterű szobákban dolgoztak. Majdnem mindenki fején fülhallgató volt és zenével zárta ki a figyelméből a külső ingereket. Tehát összetereljük a népeket egy nagy térbe, hogy működjenek együtt, ők pedig ólmot öntenek a fülükbe, hogy tudjanak a saját dolgukra koncentrálni. Az is érdekes volt, hogy itt ráadásul bőséges tér állt rendelkezésre, mind a közös irodában, mind egyéb helyiségek tekintetében.

Persze el tudok képzelni olyan irodai munkahelyeket, melyeknél ésszerű a közös légtérben ténykedés. Ahol például folyamatosan kell információt cserélni, iratokat átadni, de nem szükséges különösebben belemélyedni semmibe. Érzésem szerint a gyakorlatban kevesen fontolják meg a kérdés előnyeit és hátrányait az egyes osztályokon. Eldöntik vállalati szinten, aztán kéretik beletörődni. Esetleg egy kis felszínes ideológiát kanyarintanak mellé: nálunk fontos a nyitottság és az együttműködés, ezért hiszünk a Hodály-módszerben.

Jobban megy a cégeknek, ahol a felső vezetők elkötelezettek a coaching iránt

2011-09-26T06:56:00.000+02:00

A Bersin and Associates augusztusban bemutatott kutatása szerint a vállalatok 81%-a, ahol a felső vezetők jó példával járnak elöl a teljesítménymenedzsmentben való aktív részvételben és munkatársaik coachingjában, üzleti eredményeik tekintetében kiemelkedett, és egyiknek sem kellett szégyenkeznie átlag alatti üzleti teljesítménnyel. Ahol ez a hozzáállás nem volt tapasztalható a felső vezetők részéről, ott mindössze a cégek 35%-a bizonyult kiemelkedően eredményesnek.

Bár a kutatási mintában szereplő vállalatok 70%-a állította, hogy coach-olja a munkatársait, a felső vezetőiknek csak 11%-a teszi ezt személyesen. Pedig fontos lenne, hogy jó példát mutassanak középvezetőiknek. A felmérés kimutatta, hogy azok a szervezetek, ahol megtanítják a vezetőket a coaching szemlélet alkalmazására, magasabb szintre jutnak a termelékenység, a dolgozói elkötelezettség és a pénzügyi eredmények terén.

„Felmérésünk azt találta, hogy a megfelelően alkalmazott teljesítménymenedzsment óriási üzleti hatást gyakorolhat. Az egyik legfontosabb tanulságunk, hogy a coaching elem sokkal fontosabb, mint ahogy a szervezetek korábban gondolták.” – írja John Bersin vezérigazgató.

Júliusban írtam épp egy cikket az ICF Magyar Tagozatának blogjára arról, hogy egyre több vállalat ismeri fel a coaching stratégiai jelentőségét. Szeptemberben pedig három csoportban kb. 40 középvezetőnek tartottam a coaching szemléletű vezetés alapjairól tréninget. Sok résztvevőtől hallottam azt a visszajelzést, hogy meglepően tapasztalták, mennyi erő van abban, ha a megszokott tanácsosztogatás helyett odafigyeléssel és kérdésekkel segítünk a másiknak rátalálni a neki megfelelő megoldásra.

Ugyan meglehetősen nehéz kimutatni, hogy az egyes eredményekben mennyi része volt a coachingnak és mennyiben volt köszönhető egyéb faktoroknak, a fentihez hasonló kutatások mégiscsak rávilágítanak arra, hogy a coaching szemléletet felső vezetői szinten is gyakorló vállalatok markánsan kiemelkednek az átlagból üzleti teljesítményük tekintetében.

Élet a digitális ló két oldalán – a tiltástól a közösségi üzletig

2011-09-22T06:28:00.001+02:00

Forrás: The Equinest

A People Management magazin tette közzé a Clearswift cég felmérésének eredményeit, melyből többek között megtudhatjuk, hogy míg 2010-ben a (gondolom angol) vállalatok 9%-a tiltotta munkaidőben a közösségi oldalak használatát, 2011-re ez az arány több mint megduplázódott. A vállalatok kétharmada kontrollálja a munkahelyi internetezést, 58% pedig egyes közösségi honlapok látogatását nem engedélyezi.

Eltérően látják a kérdést a vezetők és a munkatársak. A vezetők közel fele állítja, hogy bátorítja vagy engedi a közösségi média használatot, míg a beosztottaknak csak a negyede érzékeli ezt. Persze egyre több embernek van saját eszköze (okostelefon, táblagép). Ezek ellen a vezetők 60%-a nem lép fel állítása szerint, a munkatársaknak pedig mindössze 40%-a ért ezzel egyet.

Mindezek ellenére a cégek 54%-a gondolja azt, hogy az együttműködést segítő webes kollaborációs eszközök fontosak az üzleti siker szempontjából, és negyedük többet tervez ebbe invesztálni az idén, mint tavaly. A legjelentősebb aggályok egyébként az adatbiztonság területén merülnek fel. Igaz, hogy a felmérést egy adatbiztonsággal foglalkozó cég végezte J.

Míg a ló egyik oldalán a tiltás aránya növekszik, a másikon már túl is léptek a közösségi médián és közösségi bizniszről beszélnek. A Fast Company blogján interjút készítettek a témában mindig is élenjáró IBM egyik vezetőjével, Ethan McCarty-val, aki a következő titulussal bír: Manager of Digital and Social Strategy. Van pár érdekes gondolata:

A jelenlegi, szerény sikereket felmutató közösségi média marketing-próbálkozások el fognak törpülni a közösségi üzletelés mellett. A cégek elkezdik vizsgálni az emberi interakciókat a digitális világban, és a tapasztalataikat az üzleti folyamatok széles skáláján kezdik el hasznosítani.
Az emberek más emberekkel üzletelnek, nem cégekkel. A munkatársak testesítik meg a márkával kapcsolatos tapasztalatot, és az interakciók egyre nagyobb mértékben történnek online. Az IBM több weboldalon jelent meg a közelmúltban szakértőivel, és a pozitív tapasztalatokat az IBM megítélésével kapcsolatban fókuszcsoportos vizsgálatok már igazolták.
A munkatársak egyben „digitális állampolgárok” is. A vállalatok képezzék őket arra, hogy jól menedzseljék online hírnevüket!
Nem kell egyben bekapni az egész közösségi üzlet nevű elefántot. Jobb ötlet kisebb darabokra aprítva.
A közösségi üzlet jól használható a vállalati felelősségvállalással kapcsolatos céloknál is.
Nem gond, ha egyes kezdeményezések nem sikerülnek, csak gyorsan tanuljunk belőle.

A közösségi média vállalaton belüli felhasználásának lehetőségeiről tartunk egynapos workshopot 2011. október 18-án Dr. Pusztai Csaba kollégámmal a KPMG-BME Akadémián. További információk itt.

Az MBA-től nem leszel menedzser

2011-09-19T06:22:00.001+02:00

Managers, Not MBAs (2004) című könyvében Henry Mintzberg jól nekimegy az MBA képzéseknek. Nem a megfelelő emberek vesznek részt rajta, nem a megfelelő módon folyik a képzés és romboló következményekkel jár a vezetés gyakorlata, a szervezetek és a társadalom számára. Nem fogta vissza magát a kritikában, az egyszer biztos.

Először is, a tipikus MBA hallgató a húszas éveiben járó, legfeljebb pár év munkatapasztalattal és jellemzően csekély vagy nulla vezetői gyakorlattal bíró fiatal. A program során menedzsment helyett az egyes üzleti funkciókra koncentrálnak, kevéssé integrált módon. A Harvardon például a képzés során kb. 500 db esettanulmányt dolgoznak fel, leginkább a hallgatók elemzőkészségét fejlesztve (ami persze kevésbé unalmas, mint egész nap előadásokon ülni). Közel 90 diák ül a teremben, az értékelésbe beleszámít az órai munka, így megy a küzdelem, hogy ki szóljon hozzá – átlagosan egy perc se jut egy menedzserpalántára. Az esetekből előre fel kell készülni, elemzés alapján döntést hozni a problémára. „1908-ból származó végzettség, 1950-es évekbeli stratégiával.”- állítja a szerző.

A végzettek abban a téves hitben élnek, hogy felkészültek a menedzsment kihívásaira, ezzel szemben a vezetésről egy szűk és torzított perspektívát birtokolnak, két rosszul működő stílusjeggyel gyakorlatukban: a kalkuláló (túlzottan analitikus) és a hős vezető (minden rajtam múlik és mindent meg tudok oldani) attitűddel.

Mintzberg szerint a menedzsment leginkább egy facilitáló tevékenység. Persze a vezetőknek sok mindent kell tudniuk, képben lenni a vállalati funkciókkal kapcsolatban, de a menedzsereknek első sorban a vezetéshez kell érteniük, hogy mások többet tudjanak, és jobban teljesítsenek. A menedzserekre tehát leginkább a nehezebben kibogozható, macerás dolgok maradnak: az amorf problémák és a bonyolult kapcsolatok. Ettől lesz a menedzsment gyakorlata olyan alapvetően „soft”, és azért van az, hogy olyan szavakat használnak leírásakor, mint a tapasztalat, az intuíció, az ítélőképesség és a bölcsesség.

„Összefoglalásként, vezetőkre van szükségünk emberi tulajdonságokkal, nem szakemberekre speciális végzettséggel. A siker, nagyobb szervezetekben különösen, nem azon múlik, hogy mit csinál maga a vezető, mint erőforrások allokálója és döntéshozó, hanem sokkal inkább azon, hogy miként segít másokat a cselekvésben.” - írja.

Mintzberg hosszú oldalakon keresztül fejtegeti, milyen károkat okoz a kalkuláló és a hős képében tetszelgő, menedzsmentben tapasztalatlan MBA-k gyors felemelkedése vállalatok felső vezetői pozícióiba. Kiegészítve a rövidtávú, negyedéves tőzsdei jelentések által vezérelt gondolkodás szervezeteket romboló hatásával. Pedig 2004-ben még nyoma sem volt a 2008-as válságnak, melynek hátterében ilyen magyarázatok is felmerülnek.

Hogy ki profitál leginkább az MBA képzésekből, ha a szervezetek és a társadalom nem nagyon? Egy 600 felső vezető megkérdezésével végzett Business Week felmérés válaszadóinak többsége például úgy vélte, hogy az MBA-nek kevés kapcsolata van a munkateljesítménnyel, és nincs összefüggésben a munkatársak képességével vagy eredményeivel. A korábban rengeteg ilyen végzettségű munkatársat felvevő tanácsadó szektor gyakorlata is megváltozott: a McKinsey 2002-ben már 70%-ban nem MBA-ket vett fel, a Boston Consulting Group-nál pedig a más végzettségűek átlagos teljesítményértékelése meghaladta az üzleti képzettségűekét.

Hát egyrészt a képzőintézmények profitálnak, másrészt – legalábbis hosszú évekig – az egyének, akik gyorsabban haladhattak előre karrierjükben egy jól csengő nevű intézménynél szerzett MBA diplomával, mint ha valódi tapasztalatokat szereztek volna menedzsment pozíciókban.

Mintzberg egészen eddig merészkedik: „…senkit sem szabadna kiengedni egy hagyományos MBA képzésről anélkül, hogy halálfejet pecsételnének a homlokára ezzel a felirattal: Figyelem: NINCS vezetésre felkészítve.”

Mitől lesz valaki inspiratív vezető? – a válaszok meglepőek

2011-09-15T06:50:00.001+02:00

Ugyan miért akarna téged bárki vezetőjének? – tette fel a kérdést sok-sok vezetőnek Robert Goffee és Gareth Jones, és általában síri csend volt a válasz. Ezzel a címmel számoltak be 2000-ben a Harvard Business Review-ban 25 évnyi vezetési kutatásuk egyik fontos csapásáról, melyben azt keresték, hogy az inspiratív vezetők milyen tulajdonságokban osztoznak. Azt általában senki sem vitatja, hogy a vezetőknek jövőképpel, magas energiaszinttel, autoritással és stratégiai látásmóddal kell rendelkezniük. A mások inspirálására képes vezetők azonban négy meglepő kvalitással bírtak, és tipikusan mindegyik megvolt bennük:

Alkalmanként felfedték gyengeségüket. Némi sebezhetőség kimutatásával megközelíthetőnek és emberinek tűnhettek mások szemében.
Jelentősen támaszkodtak intuícióikra tevékenységeikkel és azok időzítésével kapcsolatban.
Empatikusak voltak munkatársaikkal, de a realitás talaján maradva. Valós érdeklődést tanúsítottak beosztottaik irányában.
Vállalták különbözőségüket másoktól. Építettek egyediségükre.

Azt el tudom képzelni, hogy a fentiek szükségesek ahhoz, hogy inspiráló vezető legyen valaki. Abban már kevésbé vagyok biztos, hogy elégségesek is. Koczó Ildikó tréner és coach kolléganőm szerint a hatásos konfliktuskezelő és inspiráló beszéd tanulható. 2011. szeptember 30-án Konfliktusoldó és inspiráló szavak címmel tart nyílt workshopot Budapesten az alábbi témákkal:

Hatni és eredményt elérni – szavak által
A pozitív befolyás elmélete és gyakorlata nehéz, konfliktusos helyzetekben
Mi az ami „megragad”? A hatásos beszéd felépítése különböző helyzetekben
Kérdezéstechnika
A visszajelzés és számonkérés módszerei a szervezeten belül

További információkat itt lehet kérni: info@braintrend.hu

Hajlok arra, hogy egyetértsek Ildikó megállapításával, miszerint a legolcsóbb motivációs és konfliktuskezelő eszköz a beszéd. És sajnos ugyancsak a beszéd a legegyszerűbb módszer arra, hogy kedvét szegjük valakinek, vagy konfliktusokat gerjesszünk. Nem árt ebben kupálódni.

Vezetői kompetenciák egy punk professzor szemszögéből

2011-09-12T06:41:00.002+02:00

Egyik kedvenc szerzőm a vezetési szakirodalomban Henry Mintzberg. Igazi punk, szeret szembemenni a főárammal. Szerinte értelmetlen szétválasztani a menedzsmentet és a leadership-et, rettentő károkat okoznak az MBA képzések a társadalomnak, a stratégiai fagylalt pedig visszanyal. Egy könyvében több tartalom van, mint öt másik menedzsment bestsellerben.

A Managers, not MBAs (2004) című könyvének főbb üzeneteire még visszatérek később, de ebben szedte össze az általa legfontosabbnak tartott vezetői kompetenciákat. Egyrészt természetesen tisztában van a temérdek ide vonatkozó listával, másrészt úgy kutatott többször is pályafutása során, hogy konkrétan végigkövette egy rakás vezető mindennapi ténykedését. Tehát nem az elméletből indult ki, hanem a valós gyakorlatból. Négy fő kategóriába rendezte őket:

A személyes kompetenciák közé tartozik önmagunk belső (reflektálás, stratégiai gondolkodás) és külső (idő, információ, stressz, karrier) menedzselése, valamint az időbeli tervezés képessége (priorizálás, napirend felállítása, zsonglőrködés).

A vezető interperszonális kompetenciái magukban foglalják az egyének (kiválasztás, oktatás, mentorálás, coaching, inspirálás, szakértők menedzselése), a csoportok (csapatépítés, konfliktusok feloldása, folyamatok facilitálása, megbeszélések vezetése) és a szervezetek (kultúraépítés) vezetését. Ide tartoznak még olyan menedzselési képességek, mint a szervezés, erőforrás allokálás, delegálás, engedélyezés, célkitűzés és teljesítményértékelés. Fontos képesség továbbá a szervezeti egység külső kapcsolatainak fenntartása: networking, reprezentálás, együttműködés másokkal, lobbytevékenység, védelem/buffer szerep.

Az információs kompetenciák között természetesen szerepel a szóbeli kommunikáció (figyelem, interjúzás, prezentálás, beszédmondás, írás, információgyűjtés, információelosztás), a non-verbális kommunikáció (látás és érzékelés) és az elemzőkészség (adatok feldolgozása, modellezés, mérés, értékelés).

Az akció-kompetenciák pedig a dizájn (tervezés, jövőképalkotás) és a mobilizálás (tűzoltás, projektvezetés, tárgyalás/üzletkötés, politizálás és változások irányítása).

Mitől érdekes ez? Talán attól, hogy rávilágít, mennyire komplex tevékenységről van szó, és milyen szerteágazó feladatra vállalkozik, aki megpróbál segítséget nyújtani a vezetők fejlesztésében. Számomra az is érdekes, hogy szervezeti hierarchiai szinttől és vállalati tulajdonosi szerkezettől függetlenül a vezetőknek a felsoroltak túlnyomó többségére szüksége van, illetve lenne. Talán épp politizálni vagy lobbyzni nem mindenkinek kell, de ezek inkább kivételek.

És milyen támogatást kapnak azok, akik munkatársból vezetővé válnak? Többnyire bizony semmilyet. A messze leggyakoribb vezetőfejlesztési módszer Mintzberg szerint a mélyvíz, azaz a „sink or swim” megközelítés. A kezdeti időszakban jellemzően az előbbi dominanciájával…

A vezetők nem fejleszthetők benzinkutas módszerrel

2011-09-08T06:42:00.001+02:00

Meglepően sokan képzelik, hogy a vezetőket úgy kell fejleszteni, mint ahogy tankolunk. Beállunk velük egy tréningre, letekerjük a sapkájukat, beletöltjük a fejükbe a rettentő okosságot, majd pedig minden szükséges készséggel felvértezve továbbhajthatnak. Közben azért elintéznek egy tucat telefont, megesznek egy vödör pogácsát és leöblítik öt csésze állott híg kávéval egy termoszból.

Ért pár ide kapcsolódó impulzus az utóbbi hónapokban. Egy vállalati megrendelő kifejtette, hogy vezetőik fejlesztésénél nem szeretnének tréningmódszert, csak ismeretátadást, négy napon át. Egyik képzést vezető kolléga arról számolt be, hogy a résztvevők nem kívántak gyakorolni. Miért akartak volna? Elvégre valamit meg szerettek volna tanulni, állítólag. Másik kolléga nehezményezte, hogy le kell fordítania angolra az egynapos képzéséhez kapcsolódó diákat. Kétszáz darabot! Szóval ott, ha semmi mást nem csinálnak egész nap, csak merednek a vászonra, 1.8 percenként ugrik fel egy dia. Ha más is van a programban, akkor sűrűbben.

Ezerszer ismételt, és ugyanennyi alkalommal figyelmen kívül hagyott kínai bölcsesség, hogy „Elmondod, elfelejtem. Megmutatod, tán megjegyzem. Ha együtt csináljuk, megértem.” Ebbinghaus 1885-ben rajzolta fel a felejtési görbét. Egy tipikus iskolai feladat során szerzett ismeretek 90%-át 3-6 nap alatt elfelejtik a nebulók. Nem baj, azért mi csak próbálkozunk.

Rossz hírem van. Vezetői eredményességünk és hatékonyságunk nem fog az elméletek, modellek és egyéb felsorolások passzív befogadásától javulni. Legelőször is arra van szükség, hogy egyáltalán szándékunkban álljon tanulni, változni, fejlődni. Ez legalább ötven százalékban számít. Ahogy a felnőttkori tanulással foglalkozó Kolb megfogalmazta, szükségünk van konkrét tapasztalatokra, azokon el kell gondolkodnunk, ki kell találni, hogy mit szeretnénk másképp csinálni, és ezt ki is kell próbálni a gyakorlatban. Aztán ezzel ismét tapasztalatot szerzünk, és újra indul a tanulási ciklus.

Természetesen ebben a tanulásban segítségünkre lehetnek a különféle tréningek, könyvek, inspiráló előadások, példaképek, sorvezetők, eszközök, ellenőrző listák, modellek és teóriák. De csak akkor, ha a tanulságaikat mindennapi tevékenységeinkben tényleg kipróbáljuk és a megszerzett tapasztalatokról reflektálunk. Akik tehát komolyan veszik akár a saját fejlődésüket, akár a vállalatuknál dolgozó vezetők tanulását, mindenképpen folyamatban gondolkodnak, nem egyszeri tankolásokban. Keresik és meg is találják annak lehetőségét, hogy a képzéseken a résztvevők intenzíven bevonódjanak, gyakoroljanak, tapasztalatokat szerezzenek és visszajelzéseket kapjanak. A képzési alkalmak között és után pedig változatos módszerekkel gondoskodnak az új viselkedésformák kipróbálásáról és a való életben szerzett tapasztalatokkal kapcsolatos közös elmélkedés lehetőségéről. Beszélhetünk itt utánkövető workshopokról, egyéni coachingról, tanulópárok alakításáról (peer coaching), a közvetlen felettes támogatásáról, egyéni és csoportos feladatokról, munkához kapcsolódó fejlesztési projektekről. Tudom, ez gondolkodás, pénz, fáradság.

Ha valóban fejlődni szeretnénk, nem ússzuk meg, hogy kilépjünk a komfortzónánkból. Nem kerülhetjük el az aktív részvételt, pláne nem a gyakorlást. Továbbá kénytelenek leszünk szembenézni azzal, hogy amit nem próbálunk ki, arról nem is fog kiderülni, hogy működik-e nálunk. És végül leginkább a saját tapasztalatainkból fogunk tanulni.

Az igazán kiváló teljesítmény titka

2011-09-05T06:54:00.001+02:00

Egyesek teljesen el tudnak olvadni saját teljesítményük nagyszerűségétől. Én nem. Akár képzést vagy coaching ülést tartok, akár írok valamiről, a lehető legritkább esetben értékelem saját teljesítményem ötösre. Általában legfeljebb egy négyesre vagyok jó. És az se mindig jön össze. Nekem a jeles érdemjegy azt jelenti, hogy egészen kiválót produkál valaki. Amire azt mondják az emberek: ez igen! Amikor az adott termék, szolgáltatás vagy mű túltesz az előzetes elvárásokon. Nem csupán megfelel az elvárásoknak. De az sem elég, hogy jobb, mint a többi. Egyelőre nem tudom a titkot.

A szeretteim közül van, aki szerint túl magasra teszem a lécet. Lehet, de akkor nem kellene találnom olyanokat, aki mégis képesek erre a kiváló teljesítményre. Pedig vannak ilyenek. Lőrincz György (St. Andrea) borai, sőt, Szepsy István remekei. Sándor Tamás sajtjai (Bükki Sajt). A Taj Mahal indiai étterem főztje, és a Katona József Színház Portugál előadása. Hazai Annamária Ringató foglalkozása kisgyermekeknek és édesanyjuknak. És bár nem mindennapi az efféle tapasztalat, biztosan lehetne még egy jó darabig sorolni.

Mi a közös ezekben az emberekben? Kétségkívül szenvedélyesek a saját témájukkal kapcsolatban. Folyamatosan fejlődnek, fejlesztenek, invesztálnak a tanulásba. Saját útjukat járják, nem másokat másolnak. Elsősorban nem a pénzkereset hajtja őket, hanem az alkotás vágya.

Sosem mondják azt, hogy „jó lesz ez így is”. Szepsy Istvántól azt hallottam egyszer, amikor volt szerencsém személyesen találkozni vele, hogy ha valami nem tökéletes, akkor a saját nevén nem forgalmazza. Eladja az egyébként nagyon jó bort valakinek nagy tételben. Egy másik, egyébként jó nevű borász ezzel szemben azt választotta tavaly, hogy egy hibás tételtől 40%-os árengedménnyel szabadult meg, a minőségi problémát elhallgatva. Micsoda különbség a hozzáállásban!

Nem tetszelegnek a meg nem értett zseni szerepében. Tevékenységüket előbb-utóbb a külső környezet is elismeri: év borásza cím, exportmegrendelések, beszállítási lehetőség luxusszálloda séfjének, elismerő kritikák, nemzetközi meghívások.

Íme tehát a gondolatkísérlet eredménye: ha megválaszolom a következő kérdéseket, talán jobban megérthetem, mi hiányzik. Megvan bennem a kellő szenvedély? Folyamatosan fejlesztem magam? Saját utamat járom? Az alkotás hajt és nem a pénzkereset? Megelégszem a közepes színvonallal? Visszaigazolja teljesítményemet valamilyen objektív külső mérce?

Hmmm, itt most nagyon őszintének kell lenni, különben nem lesz előrelépés!

A nárcisztikus személyek jó vezetőnek tűnhetnek, de nem azok

2011-09-01T06:59:00.000+02:00

Benczúr Gyula: Narcissus, 1881

A nárcisztikus emberek általában sikeresek az életben, ami furcsa, mert az arroganciára és a felnagyított énképre negatív tulajdonságként tekintünk – állítja Matthew Philips a Freakonomics blogon. És akárhogy is utáljuk ezeket a személyiségjegyeket, a társadalom mégis jutalmazza őket egy meglehetősen fontos területen: a vezetésben – folytatja. Az University of Amsterdam kutatói a Psychological Science hasábjain számoltak be kutatásukról, melyben azt kívánták igazolni, hogy autoritásuk alapján hiába tűnnek a nárcisztikus emberek jó vezetőnek az emberek szemében, negatív hatással vannak az általuk irányított csapat teljesítményére. Ez pedig annak köszönhető, hogy viselkedésük csökkenti a csapattagok közötti információ-megosztást.

A kutatók 150 fővel végeztek kísérletet. Csapatokban dolgoztak, ahol eltérő információkat kaptak a résztvevők, melyek alapján munkahelyi kiválasztási döntést kellett hozniuk. A feladatot úgy tervezték meg, hogy a legjobb döntést csak együttműködéssel és információcserével tudják meghozni a csapatok. A gyakorlat után a vezetők nárcizmust felmérő kérdőívet kaptak, a tagoknak pedig a vezetőt kellett értékelniük. Ahogy számítottak rá a kutatók, a nárcisztikus vezetők autoritását és hatékonyságát nagyra értékelték a csoporttagok, ennek ellenére a leginkább egoista személyek által vezetett csapatok hozták a legrosszabb felvételi döntéseket.

A szerző párhuzamot von Don Moore (Carnegie Mellon University) korábbi kutatásának megállapításával, miszerint az emberek a magabiztosságnak jobban hisznek, mint a szakértelemnek.

Talán ide kapcsolódik az általam is többször idézett Jim Collins: Jóból kiváló c. könyv egyik fő megállapítása is, hogy a minimum 15 évig, eredményességük terén a részvénypiaci átlagot legalább háromszorosan meghaladó, fenntarthatóan kiváló vállalatok első számú emberei közül egyik sem volt celebritás.

Köszönöm Keresztes Ágnes kolléganőmnek a témafelvetést. Remélem nem rám gondolt. Legalábbis tagadta. J

A Vezető, az Idő, meg az Octavia

2011-08-29T06:30:00.002+02:00

Kedves Olvasók! Örömömre szolgál, hogy Apáti Béla elfogadta vendégblogger felkérésemet és megosztja velünk az alábbiakban háromszereplős történetét:

Ugye, hogy úgy hangzik, mint egy Aesopus mese címe? Talán az is születne belőle, ha a nagy meseköltő valamilyen csoda folytán idecseppenne a világunkba… Így csak rövid eszmefuttatás következik, főleg azért, mert az elejtett megjegyzésekből úgy látom, hogy a blog látogatóinak nagy része vágyakozik egy ideálisabb világ után.

Lássuk hát szereplőinket:

a Vezető, aki felismeri, hogy a rohanás csak könnyen felejthető eredményeket produkál
az Idő, amiből kevés van, vagy sok, és rohan, avagy áll…
az Octavia, aki jelenleg 49. évét tapossa, és ennek megfelelő méltósággal viselkedik...

Történt egyszer, hogy a Vezető valami furcsa sugallatnak engedve (ami sokkal inkább a szívéből jött, mint az agyából), úgy döntött, hogy enged az infantilis felének, és vesz magának egy játékszert. Tudjuk ugye, hogy a férfiakat az különbözteti meg a gyerekektől, hogy drágábbak a játékaik, hát hősünk sem cáfolta e tézist, és egy öreg autót vett magának. Az öreg autó 1962-ben korának megfelelő korszerűséggel rendelkezett, körzeti- és állatorvosok vágyainak netovábbja volt. Igen ám, csakhogy az autóipar az eltelt 50 évben úgy gondolta, hogy azzal segít a vásárlóinak a legtöbbet, ha segít nekik rohanóbbá tenni ezt a világot. Szóval mára az Octavia idejét múlt darabnak számit, a maga 80-as utazótempójával, az utasteret illatosító benzinszaggal, és a „kenyérszervóval”. Ha így nézzük, nem is volt jó vétel.

De amikor a Vezető először beleült, elfordította a gyújtáskapcsolót[1] és a parkolóból kigurulva kettesben maradt az Octaviával, hirtelen megjelent harmadik szereplőnk is: az Idő.

Ott tartunk tehát, hogy a Vezető kihasználva az Octavia mind a 42 lóerejét, ugyanakkor óvatosan bánva az Idő által patinássá tett alkatrészekkel, felfedezte, hogy 80-al[2] is lehet közlekedni. És egyszerre azt is észrevette, hogy egy közel 50 éves Octaviát nehezebb vezetni, mint az autóipar mai remekeit: az úttartás a diagonal abroncsoknak és a futóműnek köszönhetően korántsem stabil, a sebességváltásra időt kellett szánni, és igen, kanyarodásnál férfimunka következett. Szerencsére ott volt mellette az Idő is, aki vélhetően érzékelte a feléje áradó tiszteletet, és úgy döntött segít.

Mert a Vezető egyszerre csak észrevette, hogy mindenre van ideje. A világ lelassult körülötte, apró és szépséges részletek bukkantak elő az addig csak elmosódottan észlelt periférikus díszletekből. Nem csak a külvilág lassult le: a Vezető is nyugodtabbá vált, mindenre időt hagyott magának – hisz volt belőle bőven. Eltűnt a kényszer is, hogy első legyen, hiszen már nem azzal kellett kitűnnie a tömegből, hogy versenyez. Nem akart előzni, nem akart hamarabb odaérni céljához, mint ahogy a körülmények engedték. És nem idegeskedett, ha a körülmények kicsit visszatartották.

Az Idő pedig látva, hogy a Vezető hogyan gondol rá, hirtelen elhatározta, ő is megváltozik. Persze, a mutatók nem forogtak lassabban, hiszen azt Ő sem tehette meg, de megmutatta a Vezetőnek, miről marad le, ha a Vezető szolgálja az Időt, és nem fordítva.

És a Vezető elég okos volt, hogy megértse: lehet, hogy lassabban jut el a céljához, de ez alatt nem arra koncentrál, hogy elkerülje a baleseteket, hanem látta a világot, a részletekből ki tudta szűrni, melyek az igazán fontosak, több időt hagyott magának a döntésekre. És ráadásul sokkal szebbnek látta a külvilágot. És az Octaviában ülve, miközben más Vezetők elhúztak mellette, mosolyt látott az arcukon. Nem azt a gúnyosat, hogy „Bocs, de megelőztelek!”, hanem azt a kedveset, ami a megértésről szólt. És volt még valami a szemekben, ahogy az Octaviára, a Vezetőre és Időre néztek: vágyakozás…

Ha Aesopus mesélte volna ezt a történetet, biztos megmondja a tanulságot is…

[1] Na jó, ez az idealizált változat, mert az első fordításnál nem egészen így történtek a dolgok…

[2] Időközben egy GPS segítségével kiderült, hogy ez a 80 inkább 70…

Mit tanácsoljunk gyermekünknek: mit kezdjen magával?

2011-08-25T07:02:00.000+02:00

A mai bejegyzés csak annyiban kötődik a vezetéshez, hogy a szülő is vezető. Illetve sok vezető egyben szülő is. Egyébként pedig a munkahelyi vezetők fontos felelőssége, hogy környezetükre pozitívan hassanak. Állítólag nincs, aki segítsen a szülőknek abban, hogy miként orientálják gyermeküket a pályaválasztásban. Akkor én most megmondom a tutit.

A legjobb az, ha a gyereket igazán érdekli valami, és abban magas szintre pallérozza képességeit. Teljesen mindegy, hogy az fizika, népi tánc, makramé, karosszérialakatolás vagy beatbox. Igazán szerencsés emberek azok, akik azt végezhetik munkaként, amiért tényleg lelkesedni tudnak. És amit profi szintre képes fejleszteni, abból jó eséllyel meg is fog tudni élni. Sajnos azonban nem minden gyereket érdekel valami annyira, hogy annak szentelhesse életét.

A többieknek először érdemes eldönteni, hogy szakmát tanul vagy diplomát szerez. Bármelyikkel élhet boldogan, de a magasabban kvalifikáltakat fizikailag kevésbé veszi igénybe a munka, nagy átlagban jobbak a jövedelmi kilátásaik (ami nem jelenti azt, hogy ne lenne bőven kivétel mindkét oldalon), és nagyobb a rugalmasságuk a karrierváltásra életük során. Ha ezt sikerült eldönteni, a következő tanácsaim vannak:

1. Olyan szakmát válasszunk, ami van. Egyes képzések jól álcázzák, hogy nem létező szakmákra oktatnak. Ilyen a számítógép-kezelő például. Vagy a Színész II. OKJ képzés. Esetleg a Terméktervező műszaki menedzserasszisztens.

2. Azokkal a tevékenységekkel kapcsolatos szakmák, amit nem érdemes, így valószínűleg egyhamar nem is fognak más, olcsóbb munkaerő-költségű országba kiszervezni, esélyesebb, hogy hosszú távon is végezhetők lesznek. Nemigen fogunk Kínába menni hajat vágatni, és minden tetőt se tákolhat külhoni ács brigád.

3. Ne hagyjuk magunkat becsapni azzal, hogy főiskolán/egyetemen kívül is lehet felsőfokú végzettséget szerezni. Korábban Felsőfokú Akkreditált Szakképzésnek, vagy valami ilyesminek hívták, ahol azok parkoltak 1-2 évig, akiket nem vettek fel sehova érettségi után. Aki ezt kitalálta, azt akként aposztrofálnám, aminek összeolvashatók a fenti képzési kategória elnevezésének kezdőbetűi. De a mai napig hitegetik a 18-20 éveseket, hogy a következő, szintén nem létező munkakörökre szereznek képesítést, pl.: Reklámszervező szakmenedzser. Az meg mi? Hol kell olyan? Ez lenne a hirdetésszervező talán? Most kapaszkodjon meg, akkor is, ha ül a kedves olvasó: Európai Uniós üzleti szakügyintéző. Vajon mit szakügyintéz itthon az illető? Lévén itt Rákospalotán is EU van. Kis- és középvállalkozási menedzser. 19 évesen. Ilyen hova kell vajh? És ugyan ki vesz fel és milyen munkára Marketing- és reklámügyintézőt, gyorstalpaló OKJ tanfolyammal? Mit ügyintéz a reklámon vajon? Lefaxolja a megrendelőt? Talán reklámfilmet rendez és gyárt a fókuszcsoportos vizsgálatok tanulságaira építve, nulla munkatapasztalattal?

4. Szóval a felsőfokú végzettség, minden megtévesztés ellenére diplomát jelent, amit főiskolán és egyetemen lehet megszerezni. Az utóbbi évek slágerterületei a média szakok és a jogi képzések. Ezekkel alapvetően két gond van. Egyrészt messze nincs szükség annyi jogászra illetve média szakemberre, mint amennyit ontanak évről évre az intézmények. Másrészt a megszerzett ismeretek egyáltalán nem hasznosíthatók határainkon túl, a világ munkaerőpiacán. Egyébként hasonló a helyzet számos más, gazdasági jellegű képzéssel és szakiránnyal. A médiára visszatérve: a valóságshow-ban szereplés (= hetekig bezárva unatkozni és kínunkban összeveszni ketrectársainkkal) jobb referencia, mint bármely szakirányú diploma.

5. Mit tanuljanak akkor a diákok? Macerás dolgokat, ami kevésbé szexi, mint a televízióban szerepelni. Szükség van mérnökökre, informatikai szakemberekre, mindenféle természettudományos végzettséggel rendelkezőkre, pénzügyi-számviteli szakemberekre, orvosokra. Nem csak itthon, hanem külföldön is. Az egész világ munkaerőpiaca nyitva áll e területeken.

6. Fontos, hogy legalább egy, de inkább két idegen nyelvet rendesen megtanuljanak.

7. Ezt segíti, de számos más jótékony hatása is van, ha külföldön is szerez némi tapasztalatot: eltölt egy félévet, évet valahol. Legjobb, ha ott jár egy darabig iskolába, de ha nincs más, legalább bébiszitterkedik egy kicsit, vagy trógerol valamit.

8. Ha kézben a diploma, az érvényesülésnek alapvetően két útja van. Az igazán tehetségesek és alkotó szelleműek (nyilván ebben a halmazban nem túl sokan vannak) nyugodtan belecsaphatnak abba, amiben igazán hisznek. Akár Magyarországról is be lehet törni a világpiacra, ha valami tényleg egyedit tudunk kitalálni. Volt erre már precedens mérnöki tervező, távolról bejelentkező vagy épp prezentációs szoftverrel, navigációval, üvegbetonnal, stb. De persze nem muszáj külföldi babérokra törni, itthon is bőven van lehetőség a kreativitásra. A másik opció, hogy az illető fiatal elmegy alkalmazottnak valahova, és befektet 5-10 évet a munkahelyi tanulásba. Aztán eldöntheti, hogy mi az ő világa inkább: másnak dolgozni, vagy valami sajátot összekalapálni a megszerzett tapasztalatokra és kapcsolatokra építve.

Nagyjából ezek a realitások. Ne higgye senki, hogy egy év elegendő arra, hogy egy frissen érettségizett fiatalból „szakmenedzsert” faragjon, nem mintha létezne ilyen szó vagy munkakör. És azt se, hogy a diploma automatikusan arra jogosítana fel bárkit, hogy rögtön vezető legyen, és átugorja a szakmai tapasztalatszerzés években mérhető cementes zsák cipelését.

Mitől lesz okosabb egy csapat? Hát több nőtől!

2011-08-22T06:39:00.001+02:00

„Kevés korreláció van egy csoport kollektív intelligenciája és az egyes tagok IQ-ja között. De ha a csapatban több a nő, a kollektív intelligencia szintje emelkedik.” – állítja kutatásuk alapján a Harvard Business Review 2011 júniusi számában Anita Woolley (Carnegie Mellon University) és Thomas Malone (MIT Sloan School of Management). Ezek komoly egyetemek, vegyük komolyan a felmérésüket! 18 és 60 év közti alanyokkal töltettek ki standard IQ teszteket, majd véletlenszerűen osztották őket csoportokba. Aztán brainstorming és döntéshozatali feladatokat, vizuális fejtörőket és egy komplex problémát kaptak megoldásra. Ezt követően az eredmények alapján értékelték a csoportok kollektív intelligenciaszintjét. Ahol magasabbak voltak az egyéni IQ eredmények, nem értek el jelentősen magasabb szintet csapatban, ahol viszont nők voltak, ott igen.

Azt gondolták, hogy a csoportteljesítményt meg fogja határozni a csoport elégedettsége, kohéziója, motivációja, valamint az egyének intelligenciaszintje. Egyiknél sem találtak magas korrelációt. (Mondjuk, azt nem tudom, hogyan mérték az elégedettséget, kohéziót és motiváció a véletlenszerűen összeállított csapatokban, illetve hogyan bátorkodnak ebből általánosítani például régóta együtt dolgozó csapatokra.) A szerzők azt állítják, hogy bíznak az adataikban, bár némi hezitálás is érzékelhető a velük készült interjúban. Az eredményeket részben magyarázhatja, hogy társas érzékenység területén a nők általában jobban állnak, és a csapattagok társas érzékenysége pozitívan korrelál a csapatteljesítménnyel, nemtől függetlenül.

Néhány más tényezőt is találtak, ami számít a magas kollektív intelligenciával bíró csapatoknál. Nem az a legfontosabb, hogy mindenki okos legyen, inkább az, hogy hallgassák meg egymást. A kritikai észrevételeket konstruktívan tegyék. Nyitottak legyenek, és ne viselkedjenek autokrata módon. Ahol a legokosabb emberek dominálták a beszélgetéseket, azok a csapatok nem bizonyultak a végén kiemelkedően intelligensnek.

Lehet, hogy ez a kutatás majd segít abban, hogy több nő kerüljön a vállalatok felső vezetésébe? Vagy már most is kellően vegyes csapatok irányítják a cégeket?

Hölgyek, azért kéretik nem elbízni magukat! J

A vezetés és a foci

2011-08-18T06:36:00.001+02:00

Azok kedvéért, akinek nincs óvodás leánygyermeke:
ez a bamba macska Hello Kitty névre hallgat

Az utóbbi hetekben úgy próbálom tompítani a reggeli szobabiciklizés agyzsibbasztó unalmát, hogy közben Mintzberget olvasok. Rövidesen be is számolok majd róla a blogon. Mivel a biciklin nincs könyvtartó, meg kellett találnom a módját, hogy miként tudom e-könyv olvasómat a sportszerre applikálni. Segítségemre sietett kislányom Hello Kitty-s úszógumijának doboza, amire pont lehetett egy akkora lyukat vágni, amekkora az olvasó kijelzője. Innen pedig már csak egy lépés volt az etetőszék biztonsági övével hozzáerősíteni a kartondobozt a kerékpár kijelzőjéhez. Igazán igényes megoldás!

Szóval, ahogy tekerem és olvasgatok, teljesen függetlenül a könyv tartalmától, bevillant egy focimeccs képe, ahogy az irányító középpályás játékos összeszedi a labdát, felméri a lehetőségeket, elképzeli a következő támadást. Ahhoz, hogy előre bírjon szaladni, kénytelen célt kitűzi elsősorban maga elé, azzal, hogy odébb rúgja a labdát, aminek utána futhat. Felnéz, látja, hogy a csapattársak már robognak felfelé a széleken, és persze nekik is előbbre kell ívelnie a labdát, mint ahol vannak, azaz elérhető, de ambiciózus célt állítani. Az egész csapat tudja a dolgát. Egyesek figyelnek a védekezésre, de a többség nyomul a tizenhatos elé, hogy a szélső labdája valakit helyzetben találjon és esély legyen a gólszerzésre.

Az irányítónak érteni kell a szakmájához, meg kell tudnia tartani a labdát, előre kell vinnie a támadást, amíg a többiek helyzetbe nem kerülnek, de az esetek nagy részében ő csak kiszolgálja a csapattársakat, nem ő rúgja a gólokat, és nem is ő aratja le a babérokat. Azon dolgozik, hogy a csapatból mindenki hozzájáruljon az eredményekhez, leginkább saját erősségei felhasználásával. A szélsők gyorsan futnak és pontosan lőnek középre, a csatár jól tud helyezkedni, a magas védők pedig előremennek fejelni.

Az irányító nem dönti el a többiek helyett, hogy mikor passzoljanak, hova adják be a labdát, mikor és ki lője kapura, és hova célozzon. Minden poszton megvan a játékosok lehetősége, hogy a helyzetet mérlegelve eldöntsék, mit cselekedjenek. Persze sokat edzenek, gyakorolnak, az edző taktikai utasításait is követik, de ezek csak a kereteket adják meg, szó sincs mikromenedzselésről. Ha viszont eredménytelenek a játékosok, hamar a kispadon vagy az eladó játékosok listáján találják magukat. Nem védi őket se munka törvénykönyve, se szakszervezet.

Érzem én, hogy közhelyszerű ez a sportcsapat / munkahelyi csapat analógia, mégis elmerengtem rajta, mennyire elképzelhetetlen az eredményes fociban, hogy ne legyen elképzelés a támadásról, ne rúgjuk mindig előre a labdát, ne a közös célért dolgozzon mindenki, ne mindenki a saját erősségét tegye hozzá, és ne legyen egyéni döntési szabadság és felelősségvállalás. Közben pedig azt tapasztalom, hogy sok vállalatnál nincs közös jövőkép, nem veszik komolyan az egyéni célkitűzést, a funkcionális területek egymással küzdenek, problémák esetén egymásra mutogatnak, az erősségekre építés helyett megszerelni próbálják a kollégákat, illetve igyekeznek az emberek minden mozdulatát kontrollálni és biorobotként/droidként kezelni.

Motiváció: Az Maslow, nem?

2011-08-15T07:19:00.001+02:00

Tony Watson 1996-ban adott számot egy kísérletéről, melynek során üzleti iskolák „soft skill” óráit figyelte meg aktív résztvevőként. A címben szereplő kérdést (Motivation: That’s Maslow, Isn’t it?) a hallgatóktól gyűjtötte, és hasonló kérdésekkel szembesült korábban oktatói múltja során: Stratégia, az Porter, nem? Kultúra, az Schein, nem? Menedzsment, az Drucker, nem?

Röviden összefoglalva a tapasztalatokat, úgy találta, hogy ezen posztgraduális menedzsment képzések hallgatói leginkább a nevekre emlékeznek, az elméletekre már nem nagyon. Arra meg aztán végképp nem, hogy milyen relevanciájuk van a teóriáknak a napi vezetési gyakorlatban, és nem is alkalmazzák őket egyáltalán. Fel se nagyon merült a gyakorlati felhasználás kérdése. Úgy tűnik, ott is annyi a cél, hogy az előadó „leadja”, aztán a hallgató visszaismételje a vizsgán, majd gyorsan elfelejtse, helyet adva az újabb betöltenivalóknak.

A kísérlet további részei azt mutatták meg, hogy az elméletek kritikus elemzése, valamint a munkahelyi relevancia megvitatása más megvilágításba helyezi a modelleket, és azok sokkal hasznosabbnak tűnnek a hallgatók számára.

Nekem is vannak hasonló tapasztalataim. Motivációs tréningek résztvevői is harakirit (seppuku-t) terveznek elkövetni, ha meghallják, hogy életükben ötvenedszer ismét Maslow-ról fogunk beszélni. Általában annyira a többség emlékszik, hogy „valami piramis”. Esetleg egy-két résztvevő közli, hogy „önmegvalósítás”. Nem jellemző, hogy egy 10-15 fős csoport kollektív emlékezetéből mind az öt szintjét be tudjuk írni a piramisnak, és azt is csak egy-két ember képes felidézni, hogy itt valami hierarchia van, és miért van.

Ha viszont elkezdenek azon morfondírozni kiscsoportban, hogy vajon mi értelme, jelentősége van ennek egy vezető életében, néhány perc alatt pontosan be tudják azonosítani az egyes szükségletek munkahelyi megfelelőit, azok fontosságát, valamint azt, hogy saját szervezetükben mi van rendben és mi nincs.

Watson szerint a kihívás abban rejlik, hogy a vezetési ismeretek tanulóit túllendítsük azon a szinten, amit Marton és Saljö felszínes feldolgozásnak nevez, és eljussanak a mélyebb szintű feldolgozáshoz, ahol a modellek használati jelentőségével foglalkoznak. Sajnos a felszínes feldolgozás jelenségét nem csak széles körben elterjedtnek tartják a szerzők az üzleti felsőoktatásban, hanem egyenesen katasztrofálisnak nevezik a helyzetet.

Haladtunk-e előre 95 év alatt a menedzsmentben?

2011-08-12T07:53:00.001+02:00

Henri Fayol 1916-ban publikálta vezetéselméleti elképzeléseit Administration Industrielle et Générale címmel. Több mint 30 évig ügyvezetett egy 1000+ fős francia bányavállalatot, és az itt szerzett tapasztalatokból merítette tudományát.

A menedzsment hat funkcióját és tizennégy alapelvét fogalmazta meg. A funkciók a következők: előrejelzés, tervezés, szervezés, irányítás, koordinálás és ellenőrzés. Ismerős valamelyik? Sok szakkönyv jelenleg is ezeket sorolja fel. (Aztán van például Mintzberg, aki végigkísért egy adag vezetőt a mindennapjaiban, és szerinte egyáltalán nem ezeket csinálják.)

Alapelvei között szerepel a munkamegosztás: a specializáció növeli a hatékonyságot. A vezetőnek legyen autoritása, utasítási joga. A dolgozóknak be kell tartani a szervezeti szabályokat, szükséges a fegyelem. Minden munkatársat csak egy főnök utasítson. A célokat egy irányba kell állítani. Az egyéni érdekeket alá kell rendelni a csapat/vállalati érdekeknek. Az embereket fair módon fizessük meg. Fontos megtalálni az egyensúlyt a döntéshozatal centralizálása és delegálása között, szituációtól függően. A kommunikációnak a szolgálati útnak megfelelően kell történnie, kivéve, ha sürgős az információátadás, de ekkor is tájékoztatni kell minden érintettet. Rendet kell tartani a munkahelyen. A vezetők tisztességesek legyenek és normálisan viselkedjenek a beosztottakkal. A nagy fluktuáció nem hatékony, törekedni kell a munkavállalói kör stabilitására. Ha hagyjuk az embereket kezdeményezni, akkor jobban fognak teljesíteni. A csapatszellem erősítésével növekedni fog a harmónia és az egységesség a szervezetben.

A felsoroltak felvetnek néhány érdekes kérdést. Ha ezeket már közel 100 éve tudjuk, miért nem cselekszünk így? Vagy meghaladta az idő a fayoli alapelvek valamelyikét? Ténylegesen előrébb vagyunk-e most a hatékony vezetéssel kapcsolatos ismereteinkben?

A későbbi vezetési slágertémák között bizony sok az átfedés a fentiekkel: csapatépítés, megtartás, bevonás, empowerment, a vezető viselkedése, mint motivációs tényező, 5S, Herzberg higiéniás tényezői, goal alignment, specializáció. Ami eltérő, hogy a mátrix és/vagy a projektszervezetekben több főnöke is van az embernek. Valamint az, hogy az egyéni érdek alárendelése a magasabb rendű céloknak legfeljebb a szavak szintjén jelenik meg, a való életben kevésbé gyakori.

De pedig a Ruhat is eszi

2011-08-10T07:00:00.001+02:00

Hrabal pedig issza

Gyermekkorom emlékezetes vicce a Ruhatról szólt, ami előbb befalta az erdő négylábú lakóit, majd az embert meglepetésre érintetlenül hagyta. „Nem a Ruhat eszi az embert” – szólt a velős konklúzió. Pedig teszi. Az 1990-es évek második felében felsővezető-keresésben ténykedtem, ahol alkalmam nyílt megfigyelni, hogy a jó minőségű öltönyt viselő jelöltek statisztikailag szignifikáns mértékben nagyobb valószínűséggel kerültek a shortlist-re, mint kevésbé igényesen csomagolt társaik. Már akkor is meglepett, milyen könnyen lehet egy gyapjú felsőruházati termékkel markáns versenyelőnyt elérni. És azóta is csodálkozom, hogy milyen tiszteletet vív ki magának egy üzleti, vagy akár egy hétköznapi szituációban is az ember, ha történetesen egy minőségi anyagból varrt, sötét színű, élre vasalt szövetnadrágot visel, ugyanolyan anyagú, vicces kinézetű felöltővel, nem beszélve a csíkos selyempórázról a nyakában. A benzinkúton, vegyesboltban nem mernek letegezni, ami kevésbé formális jelmez esetén abszolút magától értetődő.

Az elegáns üzletember image, amihez mindössze egy fodrászra és egy rend tisztességes ruhára van szükség, rögtön hitelességet kölcsönöz tulajdonosának, amit legfeljebb lerontani tud, ha megszólal. Ellenkező esetben a kérdéses első benyomást véres verejtékkel lehet a színvonalas belső tartalom segítségével visszatornászni. A megfelelő prezentáció mindezek mellett önbizalom-erősítő hatású, ami megint csak előnyös a munka világában.

Na de mire ez a nagy felvezetés? A Goldenblog 2011 verseny tiszteletére, ahol a Tudatos Vezetés blog is elindult, egyik kedvenc írómtól, Bohumil Hrabaltól szerettem volna idézni néhány sort, ami az előző két bekezdéshez kapcsolódik. Hrabal egyik kevésbé ismert önéletrajzi trilógiájában a saját felesége szemszögéből beszél életéről. Neje módos kereskedőcsaládból származott, de a háború után minden vagyonukat államosították. „Igen, én is tizenhárom szobában nőttem föl, cseléd kettő is szolgált nálunk, és nekem nevelőnőm volt, és apukának Studebakere meg sofőrje, és a pincéje tele a legnemesebb francia borokkal és skót whiskyvel, és az én hálószobám XIV. Lajos korabeli bútorokkal volt berendezve…”

Következő csapásként jazzgitáros vőlegénye megszökött egy másik nővel, így Pipszi bánatában elhagyta magát és igényességét. Egy napon azonban levelet kapott nagynénjétől: „Meine liebe Pipsimaus…Szívélyesen üdvözöllek Bécsből, rossz híreket hallok rólad, ne felejtsd el, milyen családból származol, a te nénikéd Pischinka, akármilyen szegény is, mindig tisztán, ízlésesen és elegánsan öltözve jár-kel Bécsben, Pipsimaus, mit szólna a papa, ha így látna? Ide figyelj, mondaná, ha az emberek előtt krumplis pogácsának adod ki magad, akkor úgy fognak veled bánni, mint a krumplis pogácsával, hallgass rám, kislányom, igyekezz magad csokoládétortának kiadni, és akkor úgy fognak veled bánni, mint a tejszínhabos csokoládétortával…Csókol Bécsből nénikéd, Pischinka.”

Nekem ez egy kedvenc regényrészletem, a tanulságot mindenki vonja le magának, ha talál benne.

Udvarló, serdülő és tetszhalott vállalatok

2011-08-08T06:34:00.000+02:00

Udvarlás: Orpheus és Eurydice, kb. 1450-ből

Ichak Adizes szerint (How to Solve Mismanagement Crisis, 1979) egy sikeres vezetői csapatba négy szerepkör hatékony képviselői kellenek. Szükség van termelőre, adminisztrátorra, vállalkozóra és integrátorra. Az első szerep az eredményekért, a második a megfelelő eljárásokért és rendszerekért, a harmadik a folytonos megújulásért és kreativitásért, míg a negyedik a motiváció és az együttműködés fenntartásáért felelős. Természetesen a különféle szerepeket több személy is betöltheti, egy személy is tölthet be több szerepet, de jellemzően beazonosítható, hogy kinek melyik szerep a leginkább testhezálló. (Ahogy egyébként a nagyjából ugyanebben az időben Meredith Belbin által publikált – Management Teams: Why They Succeed or Fail, 1981 – szimulált üzleti játékokkal végzett csapateredményességi kutatásokból is megismerhettük, egy jól működő csapatban többféle fontos szerepre találunk képviselőt.)

Első lépésként Adizes azt javasolja, hogy állapítsuk meg a vezetői csapatban, kinek melyik szerep az erőssége. Ha ezzel megvagyunk, érdemes felmérni, hogy a vállalat vagy szervezeti egység életciklusának mely szakaszánál tart, majd kiválasztani, hogy melyik szerepet érdemes erősíteni a hatékonyság növelése érdekében. A következő 10 szakaszt sorolja fel, részben hasonlóan az emberi élet egyes lépcsőfokaihoz:

„1. udvarlás (ötletek, tervek készítése)

2. csecsemőkor (lehetőségek megragadása, kockázatok vállalása)

3. „jár a baba, jár” (gyors növekedés, összpontosítás az értékesítésre)

4. serdülőkor (tulajdonlás kontra vezetés)

5. virágkor (egyensúly az ellenőrzés és a rugalmasság között)

6. stabilitás (az ellenőrzés túlsúlya)

7. arisztokrácia (megpihenés a babérokon)

8. bűnbakkeresés (újjal mutogatás másokra)

9. bürokrácia (az élőhalott vállalat)

10. halál (elfogyott a pénz)”

A harmadik, egyben utolsó lépés, hogy a szervezet jelenlegi és kívánt szerepkeveréke közötti eltérésre rávilágítsunk, és ennek megfelelően változtassunk. Eszembe jut egy néhány évvel ezelőtti ügyfelem nagyjából serdülőkorban lévő cége. Az ügyvezető, aki egy született vállalkozó, felismerte, hogy erősítenie kellene az adminisztratív szerepben. A szükséges viselkedésformákat viszont annyira természetével ellentétesnek érezte, hogy inkább átadta az ügyvezetést a legkompetensebb vezetőjének, ő pedig az üzletfejlesztésre tud azóta is koncentrálni.

Az életciklus első szakaszaiban leginkább a vállalkozói és a termelő szerepekre van szükség. Számos kezdő vállalkozás azért nem lesz sikeres, mert a vezetőben nincs elég szufla és kitartás, míg elkezdenek jönni az eredmények. Az érett szervezetekben általában erős a teljesítményorientáció, kialakultak az eljárások és a rendszerek, míg a megújulási készség, az emberek motivációja és együttműködése terén bőven van helye az erősítésnek. Kérdés, hogy a vezetői csapatban vannak-e olyanok, akiknek pont ezek a szerepek az erősségeik.

Szörfölés a motivációs ciklus hullámain: a vezetés abszorpciós modellje

2011-07-29T21:47:00.002+02:00

Örömömre szolgál, hogy hazai szerzőtől is olvashatunk végre egy érdekes vezetési modellről. Az OD Practitioner 43. számában (2011) jelent meg Buzády Zoltán (CEU Business School) és Achilles Georgiu (Sun Mycrosystems) cikke Riding the Waves of the Motivation Cycle – The Absorption Model of Leadership címmel. Nem vállalkozom az egész anyag bemutatására, csak néhány dolgot szeretnék kiemelni, ami tetszett.

Abszorpció alatt valami olyasmit értenek, hogy mennyire szippant be valakit a munka, és olyan input faktorokat tartalmaz, mint a motiváció, a munkához való hozzáállás, a termelékenység, az elfogadás szintje, a lojalitás, a kezdeményezőkészség, satöbbi. A modell egyik vizuális segédeszköze egy grafikon, mely nagyon hasonlít a Gartner Consulting Group úgynevezett Hype Cycle görbéjéhez, amit az új technológiák létrehozását és üzleti elfogadását írja le. Így fest a Gartner ábrája:

Az elképzelés szerint négy szakaszra bontható a görbe. A függőleges tengely az abszorpció mértéke, a vízszintes tengely pedig az idő. Az első szakasz a lelkesedésről szól. Amikor új állásba kerülünk, vagy új feladatot kapunk, tele vagyunk érdeklődéssel, kíváncsisággal és energiával. A nagymértékű elégedettség addig tart, amíg el nem érjük a személyes csúcspontunkat.

A második szakasz meredek lejtmenet: a kiábrándulás. Felismerjük, hogy sok tevékenységünk repetitív és adminisztratív. Idővel unottá válunk és kilátásaink sem tűnnek túl fényesnek. Általában ezt a motivációvesztés a teljesítményünkön is meglátszik. Ez a szakasz addig tart, míg el nem érjük a mélypontot.

Ha sikerül a legalját túlélni, jön a harmadik szekció, az elfogadás. Az ember beletörődik sorsába, egyre inkább mesterévé válik tevékenységének, magabiztossága és hatékonysága növekszik. Motivációja visszatér, az abszorpciós szint emelkedik.

A modell utolsó szakasza a stabilizáció. Ebben a periódusban tapasztalható az optimális szintű eredményesség elérése. Ehol van, ni:

A cikk azt is ismerteti, hogy miként lehet az abszorpciós szintet mérni, és arról is olvashatunk néhány gondolatot, hogy milyen módon tudják a vezetők befolyásolni az abszorpciós görbét. Érdekes továbbá, hogy miként kapcsolhatjuk a helyzetfüggő vezetés viselkedésformáit a görbe egyes szakaszaihoz (Directing, Supporting, Coaching, Delegating), és hogyan illeszkednek a csoportfejlődés állomásai ugyanezen periódusokhoz (Forming, Storming, Norming, Performing).

Együttműködők, potyautasok és büntetők

2011-07-24T14:13:00.000+02:00

Egy masztodon, ha valaki nem tudná

Egyik barátom arról a szomorú megfigyeléséről számolt be a napokban, hogy tapasztalatai szerint az emberek többsége nem nagyon igyekszik a közösségekbe betenni, annál inkább állnak sorba a kivétnél. Vagy pontosabban tolakodnak. Tudom róla, hogy ő speciel évtizedek óta komoly energiákat fektet baráti, családi és ismerősi kapcsolatrendszerének fenntartásába.

Szabadságom során olvasgattam Christakis és Fowler: A kapcsolatok hálójában (2009) c. könyvét, melyben a következőket állítják: „…úgy tűnik, hogy azok, akik hajlamosak másoknak segíteni, kisebb valószínűséggel maradnak életben, mint akik csak önmagukkal törődnek. Formálisabban kifejezve: az együttműködők, akik hajlamosak személyes áldozatot hozni az emberek egy csoportjának segítésére, kisebb valószínűséggel lesznek túlélők, mint a potyautasok, akik nem vállalják a személyes áldozatot, de hasznot húznak a csoport tevékenységéből. Például, amikor az emberek több százezer évvel ezelőtt megtanulták a nagytestű állatok elejtésének fortélyait, ez fennmaradási előnyt adott azoknak a csoportoknak, amelyek tisztában voltak ezekkel. Ám masztodonra vadászni kockázatos dolog, tehát miért ne hagyjuk inkább, hogy ezt valaki más tegye meg?”

Van itt még egy másik fajta ember: „A potyautasok kezeléséhez egy másik típushoz tartozó személyekre is szükség van: a büntetőkre. Az emberekben mindenütt él az a vágy, hogy megerősítsék azokat a társadalmi normákat, amelyekről úgy látják, hogy sérülést szenvednek. (…) Az együttműködők azért lépnek kapcsolatba másokkal, hogy több eredményt érjenek el, míg a potyautasok azért teremtenek kapcsolatokat, hogy kihasználják a produktív egyedeket, a büntetők pedig azért, hogy megszabaduljanak a potyautasoktól.”

Vajon minden baráti, családi és munkahelyi közösségre jellemzőek ezek az embertípusok? Mi a vezető feladata? Fogadja el, hogy a társadalmi hálózatoknak ez a jellegzetessége, vagy van valamilyen teendője az egyes típusokkal kapcsolatban?

Kíváncsi lennék az olvasók véleményére! Addig is megnézem, mi a helyzet Varsóban.

Akik próbálkoznak megcáfolni Murphy törvényét

2011-07-17T09:39:00.001+02:00

Ez egy rendhagyó, vasárnapi bejegyzés. Kezdésnek egy kis személyes, mielőtt nyaralni indulunk. Sokféle autóval jártam már az utóbbi 20 évben a Trabanttól a Saab-ig. A Trabantról annyit, hogy amikor eladtam, hozzá kellett még tenni egy kis pénzt, és tudtam venni belőle egy akkor normálisnak számító kerékpárt. A Saabról pedig megemlítem, hogy 100 ezer km után azt mondták több szervizben is, hogy valami tömítést ki kell cserélni a váltónál, ezért ki kell szedni belőle az egész motort, több százezer forint munkadíjért.

Sosem tanúsítottam márkahűséget, kivéve a legutóbbi időkben, amikor egy Toyota után egy másik Toyota is becsatlakozott a családhoz. Egyszerűen azért történt így, mert ez a jármű kivételesen egyszer sem romlott el. Az összes többiről ez nem volt elmondható. Emellett meglepően kedvező a fenntartási költsége (üzemanyag, szerviz, biztosítás, stb.). Valamint abba a korba értem, amikor már képes vagyok úgy kanyarodni, hogy ne legyen muszáj nyikorogni az abroncsoknak, és azon is túl vagyok, hogy a gépkocsit státuszszimbólumnak használjam.

Hogy miként képes a Toyota olyan autókat gyártani, amelyek nem nagyon romlanak el (vagy ha gyanús, akkor visszahívják), Jeffrey K. Liker 400 oldalban foglalja össze A Toyota módszer – 14 vállalatirányítási alapelv c. könyvében. Régóta szemezgettem vele, de azt gondoltam, hogy túlzottan termelési szakkönyv ahhoz, hogy végigrágjam rajta magam. Aztán csak nekifogtam. Nem fogom most azt a több száz oldalt összefoglalni egy blogbejegyzésben, főleg, hogy a felét már megírtam. Inkább kiemelek néhány elvet, megközelítést, ami sokaknak érdekes lehet.

Ez a vállalat tette híressé a lean termelést, a just-in time-ot, a kaizent (folyamatos fejlesztés), a jidoka-t (leállás minőségi probléma esetén), az egydarabos áramlást, a heijunka-t (kiegyenlített termeléstervezés), az 5S-t (kb. tegyél és tarts rendet és tisztaságot) és az 5 miért kérdés használatát a problémák gyökérokának meghatározásához.

A Toyota irányítási filozófiájának alapja a hosszú távú gondolkodás, ahol a vezetési döntéseket ily módon hozzák meg, alkalmanként a rövid távú célok rovására is. Erre épülnek a folyamatok, amelyek a veszteségek kiküszöbölésére összpontosítanak. Az előző bekezdésben említett módszerek mellett a feladatok szabványosítását, a könnyű vizuális ellenőrizhetőséget és csak a megbízható, alaposan tesztelt technológiák alkalmazását tartják fontosnak.

Vezetői utánpótlás tekintetben gyakorlatilag mindig belülről építkeznek, így biztosítva, hogy a vezetők jól értsék a cégfilozófiát. A munkatársakat a legalsó szinteken is bevonják a problémamegoldásba és a folyamatos fejlesztésbe. A munkakör-gazdagítást az 1990-es évektől alkalmazzák (pl. rotáció; a csapatok nem csak részfeladatokkal foglalkoznak, hanem végigvisznek egész projekteket, stb.). Tudatosan alkalmazzák a motivációs elméleteket. Maslow piramisának alacsonyabb rendű szükségleteire, valamint Herzberg higiéniás tényezőire gondot fordítanak, hogy az embereknek e területeken ne legyen hiányérzete. A folyamatos fejlesztés, a bevonás és a munkakör-gazdagítás pedig a magasabb szintű motivátorokat célozza. A taylori tudományos vezetés elveit is követik, de nem egyéni, hanem csoportszinten (alapos kiválasztás, szabványosított munkakörök, képzés, jó teljesítés anyagi jutalmazása, stb.). A skinneri megerősítés-elmélet a folyamatos visszajelzéssel és megerősítéssel kerül alkalmazásra. A vizuális visszajelzési rendszerek pedig pontosan mutatják, hogy hol tartanak a dolgozók a kitűzött célokhoz képest.

Az alapelvek része még, hogy a beszállítókat tisztelik, segítik és fejlesztik, miközben magasra teszik számukra a lécet. Taiichi Ohno szerint „ A Toyota Termelési Rendszer szellemétől teljesen idegen az a hozzáállás, hogy az anyavállalat a beszállítók kizsigerelése révén javítsa üzleti teljesítményét.”

Végül ejtsünk szót három probléma-megoldási alapelvükről. A vezetők személyesen, saját szemükkel győződnek meg a problémákról. Lassú, konszenzusos döntéshozatalra, majd gyors megvalósításra törekszenek. Az összes alapelvvel egy tanuló szervezet kialakítását segítik elő.

Ezzel a működésmóddal a cég nemcsak arra képes, hogy ritkán elromló autókat tud gyártani, hanem a világ legnagyobb autógyárainak képzeletbeli dobogóján az első három hely egyikén található az utóbbi években. Őket csapta meg legkésőbb a 2008-2009-es válság, és az utóbbi évtizedekben majdnem végig nyereségesen tevékenykedtek.

A láblógatás vagy a ténykedés tesz boldoggá?

2011-07-15T06:56:00.001+02:00

Elterjedt vélekedés, hogy igazán akkor tudunk boldogok lenni, amikor nem dolgozunk, pihengetünk a tengerparton, heverészünk az ágyon, vagy megérdemelt sörünkkel a kezünkben végre lehuppanunk az esti focimeccs elé. Olyanok is vannak, akik a mielőbbi nyugdíjba menetelre „gyúrnak”, abban a hitben, hogy onnantól majd nem kell semmit csinálni.

Legalább egy éve tervezem, hogy írok egy bejegyzést a Flow koncepcióról. Szerzője Csíkszentmihályi Mihály, Széchenyi díjas pszichológus, az MTA külső tagja, aki az USÁ-ban él és alkot. Csíkszentmihályi és csapata 25 éven keresztül kutatta, hogy mi teszi az embereket igazán boldoggá. 8000 emberrel készítettek interjút világszerte, majd pedig egy Experience Sampling Method nevezetű módszerrel negyedmillió adatot gyűjtöttek a kutatásukhoz. A metódus lényege, hogy a kísérleti személyre egy hétre felszerelnek egy elektronikus jelzőkészüléket, amit rádiójellel hoznak működésbe napi 8 alkalommal, véletlenszerűen. Amikor megszólal a szerkezet, az illető leírja, hogy éppen mit tesz, és hogyan érzi magát. Így tudtak rengeteg információt begyűjteni arról, hogy milyen tevékenységek váltanak ki boldogságot.

Biztos mindenkinek van olyan emléke saját életéből, amikor teljesen beszippantotta az, amit éppen csinált. Lehet ez egy több órás Activity játék a barátokkal, hosszú beszélgetés egy családtaggal, egy bútordarab összeszerelése az IKEÁ-ból (speciel nekem nem okoz flow élményt, hanem a falnak megyek tőle), vagy a saját munkájának valamely része. Nekem például az írás és az olvasás is ilyen.

A Wikipedián ez olvasható a koncepcióról: „Az elmélet azt a jelenséget írja le, amelynek során az ember tér és időérzékét elveszítve egy számára örömet és kihívást jelentő tevékenységbe belefeledkezik és ez számára boldogságérzést okoz. Az emberek a flow-élményt Csíkszentmihályi szerint a következőktől kísérve tapasztalják meg (nem kell az összesnek teljesülnie):

az illető képességeivel összhangban lévő, egyértelmű célok
a tudat erős fókuszáltsága
az öntudatosság tudatos észlelésének megszűnése
az időérzékelés torzulása
azonnali reakció a tevékenység alatt felmerülő jelzésekre
egyensúly az egyén képességei és a feladat nehézsége közt (a feladat se túl könnyű, se nem túl nehéz)
a szituáció feletti kontroll érzése
a tevékenység belülről jutalmaz, ezért nem megterhelő
az illető teljesen elmerül abban, amit csinál, minden figyelmét erre összpontosítja”

Azt gondolhatná az ember, hogy csak szofisztikált tevékenységek (sebész, szoftverfejlesztő, zenész, sportoló, tőzsdei kereskedő, stb.) válthatják ki ezt az élményt. Pedig Csíkszentmihályi kutatásai ezt egyáltalán nem igazolták. Könyvében számos olyan példát említ, ahol rutinszerű, fizikai munkát végző emberek is szinte folyamatosan flow-ban vannak (az Alpokban élő parasztasszony, összeszerelő soron dolgozó munkás, stb.). Így fogalmaz: „Elméletileg bármilyen munkát örömtelivé lehet változtatni, ha betartjuk az áramlat-élmény szabályait.”

De azt is választhatjuk, hogy inkább panaszkodunk, végigszenvedjük a munkanapokat, majd pedig csodálkozunk, hogy nem önt el a boldogság érzése az esti tévésorozat előtt, vagy a szálloda wellness részlegében, miután degeszre tömtük magunkat a büfévacsoránál. J

Segíthet a kuka és az iPad is: személyes hatékonyság lentről felfelé

2011-07-12T06:38:00.001+02:00

Nem pont ebben a kombinációban segíthet :-)

Különböző irányokból közelíthetünk a személyes hatékonysághoz. Stephen Covey a „big picture”-ben hisz. Fogalmazzunk meg személyes küldetésnyilatkozatot, miután tisztáztuk alapelveinket, értékeinket és életünk személyes prioritásait. Tekintsük át a számunkra legfontosabb szerepeinket és tűzzünk ki különböző időtávú célokat minden szerepünkhöz. Heti időbeosztásunkat mindezek alapján tervezzük, mint fő iránytű és vezérelvek. Továbbá törekedjünk minél több időt olyan tevékenységekkel tölteni, ami az eddig felsoroltaknak megfelelően fontosak számunkra, de még nem sürgősek, nem igényelnek tűzoltást.

David Allen, Getting Things Done c. könyvében bár egyetért ezzel a megközelítéssel, nem tartja azt elégségesnek. Tapasztalatai szerint sokszor a fától nem látjuk az erdőt: az összkép ismerete még nem feltétlenül garancia arra a mindennapokban, hogy a sok teendőnket eredményesen és stresszmentesen tudjuk elvégezni. Szerinte a helyzet kulcsa a rendteremtésben keresendő, amit először a fejünkben érdemes elkezdeni. Méghozzá a bennünket foglalkoztató dolgok kiürítésével, papírra vetve azokat.

A szerző azt állítja, hogy azért foglalkoztat legtöbbször bennünket valami, mert még:

„nem tisztáztad, hogy pontosan mi is az elérendő cél,
nem döntötted el, hogy mi lesz a következő konkrét lépés az elérendő cél érdekében, és/vagy
nem helyeztél el emlékeztetőket az eredményről és a teendőkről egy általad megbízhatónak tartott rendszerben”

Azaz folyamatosan a fejünkben tartjuk azt a sok mindent, amit nem tettünk valamilyen formában sínre, és ez szellemi energiát von el tőlünk. Allen egy jópofa folyamatábrával egyszerűsíti le azt a folyamatot, ahogy a dolgokat elindítjuk a megvalósítás felé. A bejövő oldalon megvizsgáljuk az adott tételt, hogy „mi is ez egyáltalán” és van-e vele konkrét tennivaló. Ha nincs, akkor három továbblépési irány mutatkozik: eltároljuk későbbi átnézésre, referenciamappába helyezzük, ha még később jól jöhet, vagy kidobjuk a kukába.

Ha van vele tennivaló, akkor a komplexitás függvényében kétfelé ágazik a folyamat. A több lépcsőben elvégezhető dolgokat projektnek nevezi. Ezekről egyrészt listát vezetünk, másrészt minden egyes projekthez a szükséges lépések felvázolásával egyszerű tervet készítünk. Ha egy lépésben megoldható a dolog, akkor újabb két elágazás következik. Két percnél rövidebb a tevékenység? Akkor végezzük el azonnal. Amennyiben hosszabb, akkor két opció kínálkozik: delegáljuk vagy elhalasztjuk. Ebből három újabb emlékeztető következik. Az egyik a delegált feladatok listája, hogy később utánkövethessük a tételeket, a másik a naptárbejegyzés, ha adott időben vagy időre szeretnénk abszolválni a feladatot, a harmadik pedig a következő tennivalók listája, ahonnan folyamatosan töröljük a megoldott feladatokat.

Számomra szolgált néhány hasznos elemmel ez a megközelítés. Covey filozófiáját több éve alkalmazom eredményesen. Ha sok a dolgom, eddig is használtam tevékenységlistákat, de valóban zavaró volt, hogy ömlesztve szerepeltek rajta a tevékenységek: egy egyszerű telefonhívástól a több hónapos valós projektekig. Tényleg segít, ha megbízhatunk egy saját magunk által felállított, és a technológiai preferenciáinkhoz igazított rendszerben, ami meghagyja a fejünknek a teret a gondolkodásra, és nem tereli el folyamatosan figyelmünket az a sok minden, amit félbehagytunk, el se kezdtünk, vagy még ki se találtuk, hogy mikor és hogyan fogunk egyszer hozzá. Hogy ez a rendszer végül egy kockás füzetben vagy egy iPad-en landol, az már részletkérdés.

Hogyan szerezhetünk magunknak tekintélyt vezetőként?

2011-07-07T06:32:00.003+02:00

A hatalmon alapuló tekintély felett a tudásalapú társadalomban és a tudásintenzív szervezetekben egyre inkább eljárt az idő. A félelemvezérelt feladatteljesítés értelmes emberekkel, hosszú távon biztosan nem tartható fenn. Dr. Pulay Gyula Tekintély és szabadság a nevelésben és a vezetésben című könyvében öt lehetőségét említi az „alulról építkező” tekintélynek. De nézzük előbb, mit is ért tekintély alatt: „a tekintély egy embernek az a helyzete, hogy döntéseit (értékítéleteit) egy másik ember általában elfogadja anélkül, hogy azoknak a helyességéről minden esetben meg kellene őt győzni”.

Vezetői tekintélyünk egyik építőköve lehet megalapozott tudásunk. Hamar elveszíthetjük tekintélyünket, ha munkatársaink azt tapasztalják, hogy szakmailag lemaradtunk, nem vagyunk képben. Ezzel szemben tiszteletet ébreszt, ha azt tapasztalják, hogy folyamatosan fejlesztjük magunkat, tágítjuk ismereteink körét, és szakmai problémák esetén tudnak hozzánk fordulni. Persze ez nem jelenti azt, hogy mindenre tudnunk kell a választ, de nem árt, ha van ötletünk, hogy merre keresgéljünk.

Sőt, a szerző szerint a nem-tudás elismerése is lehet forrása a vezetői tekintélynek. Manapság sok területen előfordul, hogy a beosztottak lényegesen mélyebb szaktudással bírnak, mint vezetőjük. Érdemes ezekre a kollégákra számítani, ismereteikre építeni, tanulni tőlük.

Dr. Pulay Gyula azt vallja könyvében, hogy a jóakarat a vezetői tekintély legfontosabb forrása. A szakmai, tudáson alapuló tekintély fenntartása egyre nehezebb, annyira gyorsan változik a világban az egyes szakterületek tudásanyaga. Az előfordulhat, hogy nem sikerül mindig a legjobb szakmai döntést hozni, de a munkatársak „a döntések kapcsán elsősorban azt vizsgálják, vajon vezetőjüket jó szándék vezette-e, vagy hiúság, megalkuvás, sértődöttség, rossz hangulat”. Ha a kollégák azt tapasztalják, hogy munkájuk és saját maguk is fontosak a vezető szemében, az is nagymértékben erősíti a vezető tekintélyét. Ezt igazolja vissza egyébként a Buckingham féle Gallup kutatás is, valamint a közelmúltban végzett Google vezetési felmérés (magyarul összefoglalva), a Project Oxygen (az eredeti New York Times cikk): a vezető foglalkozik velem, mint emberrel.

A munkahelyi vezető elsősorban a „hivatali szabályok képviselője”, kevésbé az erkölcsi törvényeké. Ha a kettő átfedésben van, akkor könnyebb a helyzete. Ha eltérnek egymástól, akkor csak úgy vívható ki erkölcsi tekintély, ha a vezető átírja vagy akár megszegi a szervezeti szabályokat, szokásokat, működésmódokat.

Végül a teljesítményről beszél a szerző, mint az alulról építkező tekintély megszerzésének módja. Ezt írja: „A példamutatást és a segítségnyújtást jól kombináló vezető tényleg tekintéllyé válhat munkatársai előtt.”

Bár ebben a bejegyzésben csak a vezetői szerepre vonatkozó gondolatokat emeltem ki, a könyv folyamatosan párhuzamot von a vezetői és a szülői működés között. Aki mind vezetőként, mind szülőként működik, érdekes és tanulságos olvasmányra lel ebben a könyvben.

Egy újabb kiváló diplomaosztó beszéd

2011-07-04T06:11:00.001+02:00

Böjte Csaba és gyerekek

Ritkán van az embernek része abban, hogy igazán emlékezetes évzáró beszédet hallgathat. Nekem speciel élőben nem adatott még meg ilyen, pedig elég sok efféle alkalmon részt vettem. Ahhoz, hogy emlékezetessé váljon a beszéd, minimum arra van szükség, hogy az előadó hiteles személy legyen, akadjon mondanivalója, és az érzelmileg megérintse a hallgatóságot. Ilyen volt például Steve Jobs beszéde a Stanford Egyetemen, amiről már korábban írtam egy bejegyzést.

Apáti Béla ajánlotta figyelmembe azt a beszédet, amit Böjte Csaba ferences rendi szerzetes, a szovátai gyermekvédelmi központ és a Dévai Szent Ferenc Alapítvány vezetője intézett a Mathias Corvinus Kollégium végzőseihez. Bár Béla tudta, hogy én magam nem kaptam vallásos nevelést, és így nem is gyakorlom azt, gondolom elég nyitottnak ismert ahhoz, hogy egy szöveget azután fogok értékelni, hogy azt elolvasom vagy meghallgatom. Ez a beszéd is megfelel a fenti kritériumoknak: hiteles ember, mondanivalóval, aki képes az érzelmekre hatni. De ennél többről is van szó. A fiatalok számára érthető, 21. századi stílusban és nyelvezettel szól a hallgatóságához, valós útravalót adva a végzősöknek.

Böjte atya (legalább) négy fontos témáról beszél, ami mindannyiunk lelke számára erőleves lehet. Először arra gondoltam, hogy nem kellene kiragadni részleteket, mert úgy jó, ahogy van, de aztán mégis úgy döntöttem, hogy teszek pár kiemelést, kedvcsinálóként.

Először is, feladataink vannak az életben. Így érdemes tekinteni azokra a tennivalókra és problémákra, amivel az élet bennünket szembesít. Azt mondja: „Mindenki előtt feladat van. A feladat jó, Isten ajándéka. Feladat által önmagadat valósítod meg.” „És azt látom, hogy az emberiség nagyjai, népünk nagyjai valahogy hasonlóképpen álltak a feladatokhoz. Mertek. Bíztak a Jóistenben. Hittek önmagukban és nekimentek a feladatnak.” „Nem nyafog, nem hisztizik, nem keresi azt, hogy miért nem lehet ezt megvalósítani, elérni, bátran szembe megy…”

A feladatok abszolválásához szükséges a megfelelő önbizalom. Ezzel kapcsolatban így bátorít: „Isten nem puliszkát teremtett, minden egyes ember Isten csodája, remekműve. Selejtet nem teremt, te sem vagy az. Nem hiszem, hogy Isten valamit kispórolt volna bárkiből, mindenkibe apait-anyait belehelyezett. Merj hinni, bízni erővel, szeretette, jósággal és bölcsességgel. Mindazt, amit Isten a tarisznyádba belerakott, használd fel és indulj el.”

Persze az út göröngyös. Nem árt némi kitartás: „Azt gondolom, hogy nem szabad feladnunk soha. A gyerekeknek, az árva gyerekeknek mindig azt szoktam mondogatni: lehet, hogy lőttek már néhány gólt neked, de ne add fel! Bízzál, menj neki! Menj szembe a feladattal, meg tudod te ezt oldani!”

És aztán jöhetnek komolyabb problémák, kudarcok, kátyúk. Erre egy jó kis mai metafora: „És az ember téved, az ember megbotlik, elesik. Errefelé jövet olyan jó volt, hogy a GPS mondta: menjek jobbra, aztán mentem balra, és nem azzal kezdte a kis elektromos kütyü, hogy jaj, Csaba testvér, milyen ló vagy, nem megmondtam, merre menj, és ha nem figyelsz, akkor befejezem a veled való együttműködést. Nem, azt mondta: újratervezés.”

„Engem nem küld padlóra…az elkeseredettség, a kishitűség, a reménytelenség.” – teszi hozzá. Amikor a gyermekvédelmi központnak kiválasztott faház leégett, nem adta fel. „Ez már hat éve volt, és azóta nemcsak újraépült ez a ház, hanem most 130 gyerek él benne, és sokkal, de sokkal szebb, egészségesebb, tisztább és nagyobb lett, mint ahogy azt én az elején gondoltam.”

Talán nem csak a végzősöknek hasznosak ezek a gondolatok, hanem mindnyájunknak, akármilyen is a világnézetünk, vallásunk. Érdemes feladatként tekinteni az életeseményekre, önbizalmat nyerni, kitartóan küzdeni, és ha úgy adódik, alkalmanként újratervezni. Javaslom eredetiben meghallgatni a fenti linken (az írott változat alatt). Ez a bejegyzés csak ízelítő akart lenni.

Van-e értelme a testbeszédet elemezgetni?

2011-06-30T05:43:00.001+02:00

Pár hete kezembe akadt Allan Pease Testbeszéd című könyve édesanyám könyvespolcán, az 1981-es kiadás. Valahogy sose akaródzott megvenni a boltban, pedig sokszor átsiklott felette a szemem. Mindig is az volt az érzésem, hogy nem tudnám és nem is igen lenne kedvem izoláltan tanulmányozni ezt az egy csatornáját a kommunikációnak. Az összképből többnyire le szoktam tudni venni, hogy valaki érdeklődik vagy éppen unatkozik, lassítanom vagy gyorsítanom kellene, rohanna tovább vagy még cseverészne, őszinte vagy sumákol. Nem tudatos analízis visz el a következtetésig, hanem egyszerűen lecsapódik bennem a helyzet értékelése. De csak 160 oldal a könyv, tele képpel, nem nagy időbefektetés, így rászántam magam, hogy elolvasom.

Megtudhatjuk belőle például, hogy hazudozás esetén jellemző a száj eltakarása vagy az orr érintése, a széttárt tenyér az őszinteség gesztusa, az összedörzsölt tenyér pozitív elvárásokat takarhat, az állsimogatás akkor dívik, amikor elhatározásra jutunk. Kezünk-lábunk keresztezése védőkorlátot képez, elutasítást jelenthet. A kezeink átkulcsolása a fejünk mögött magabiztosságot mutat, domináns magatartást tükröz. Stb.

Azóta kicsit jobban figyelem az embereket ebben a tekintetben. Azt tapasztalom, hogy a munka során nem olyan gyakoriak ezek a teátrális gesztusok. Annak meg elég sok oka lehet, hogy valaki keresztbe teszi a karját, pl. úgy kényelmes. Magamon is észreveszem, aztán megkérdezem magamtól, hogy elutasítok-e bármit, és többnyire nem. Egyébként is sokszor asztal mögött ülünk a megbeszéléseken, ami lecsökkenti a testbeszéd lehetőségét. Számomra tehát a non-verbális kommunikáció tudatos figyelése nem bizonyul hasznosnak. Tudat alatt viszont jellemzően veszem az adást.

Ami viccesebb volt a könyvben, az a területi és birtoklási gesztusok. Ahogy megjelöljük személyes tárgyainkkal azokat a tereket, amiket magunknak lefoglalunk, akár állandóan, akár ideiglenesen. Ehhez kapcsolódó megfigyelés, hogy mindenféle csoporthelyzetben, tréningen és megbeszélésen az emberek szeretnek ugyanoda ülni napról napra, hétről hétre. Valamiféle biztonságot ad nekik, hogy az az ő helyük. A legbosszantóbb számomra, amikor emberek a közterületeket képzelik a magukénak, például azzal, hogy jogot formálnak rá, hogy mindig az ablakuk elé parkoljanak az úttesten. De most már értem, milyen mélyen gyökereznek ezek a preferenciák.

Kíváncsi lennék, hogy van-e olyan olvasó, aki hasznosnak találja mindennapjaiban mások testbeszédének tudatos olvasását? Pontosabban hasznosabbnak, mint én. Szívesen tanulnék tőle, gondolom más is.

Út a gödörből felfelé: a kemény visszajelzés lehet a kezdeti lépés

2011-06-27T07:26:00.001+02:00

A szereplők balról jobbra: a tulajdonos, a partnere, a séf és Ramsay

Bár nem vagyok nagy tévékedvelő, péntek este ott ragadtam a készüléknél Gordon Ramsay skót séf híresség műsora előtt, aki egyébként számomra nem különösebben szimpatikus, eddig mindig továbbkapcsoltam, ha megláttam. A műsorsorozat (Ramsay’s Kitchen Nightmares) arról szól, hogy a címszereplő megpróbál gatyába rázni egy éttermet, ami jelenleg sikertelenül működik. A kérdéses sheffield-i vendéglátóegység tulajdonosa spanyol konyhával próbálkozott (tapas bar), esténként koncertekkel kombinálva. Kiderült, hogy nem hallgat sem a munkatársaira, sem a partnerére, sem a főszakácsra, aki egyébként gyerekkori barátja. Kizárólag a saját feje után megy, meggyőzhetetlen. Cash-flow problémák miatt már el kellett adnia az autóját és a lakását, az étterem forgalmi adatai pedig elszomorítóak. A főszakács kiábrándult és motiválatlan, nem tudja, meddig fog még maradni.

Első lépésként Ramsay igyekszik több oldalról visszajelzést adni, belenyomni a tulajdonos orrát a piszkába. Áttekintik a forgalmi és egyéb pénzügyi adatokat, visszajelzést kér a munkatársaktól, próbavásárlókat küld az üzletbe, akik titokban videóra veszik az eseményeket és beszámolót készítenek. Elszomorító a kép, elszabadul a feszültség a két régi barát között. Mindenesetre most már a tulajdonos is érzi, hogy sürgős változtatásokra van szükség. Csak hát nem nagyon tud kibújni a bőréből.

A konzultáns több fronton igyekszik a változásmenedzsmentet elindítani. Megszerzi a főszakács ígéretét, hogy a kedvéért ad a dolognak még egy esélyt. Elviszi a séfet és a tulajdonost egy csapatépítő, problémamegbeszélő túrára a régi iskolájukba, ahova sok szép emlék köti mindkettőjüket, és ahol felhőtlen volt a kapcsolatuk. Az üzleti stratégiát is meghatározza, némi piacfelmérés után. Túl sok a környéken a hasonló profilú étterem, viszont hagyományos helyi konyhával senki sem próbálkozik. Legyen ez a „niche”, ahova megpróbálnak betörni. A korábbi, fagyasztott alapanyagokból történő „vödörből főzés” helyett elkezdenek a környékről beszerzett friss hozzávalókból dolgozni. A séf magára talál, inspirációt és motivációt nyer a jelentősen megemelt elvárásoktól. Láthatóan Dan Pink 3.0-s motivátorai közül a szakmai igényesség itt is nagy szerepet kap. Ramsay maga is beáll mellé, segíti, támogatja, biztatja. Lenyomja a tulajdonos torkán, amit már minden érintett régóta szajkóz: be kell szüntetni a koncerteket, mert elriasztják a vacsoraközönséget. Láthatóan nagyon nem ért vele egyet a tulajdonos. Szívügye lehet a koncert a saját éttermében.

A próbanapok vegyesen sikerülnek. A konyha hozza a színvonalat, a felszolgálás viszont, amit a tulajdonos irányít, sőt személyesen is részt vesz benne, nem megfelelő. Újabb visszajelzés, újabb konfliktusok. A műsorvezető kezdi reményét veszteni.

Egy hónappal később Ramsay újra próbavásárlókat küldött, majd személyesen is visszalátogatott a helyszínre. Meglepetésére a legtöbb tanácsát megfogadták, a hely sajtója kifejezetten pozitív lett, a forgalom megtöbbszöröződött és csak előzetes foglalással lehetett asztalt kapni vacsorához. Úgy tűnik, hogy a többoldalú, kemény visszajelzés, a kulcsemberek megtartása, a konfliktusok felszínre hozása és megoldása, valamint a magasra tett szakmai mérce meghozta a hatását. Azt gondoltam, ennek a történetnek vannak tanulságai más vezetők számára is, ezért írtam belőle egy bejegyzést.

(A műsorból egyébként 24 epizód készült 2004-2009-ig. 2006-ban International Emmy díjat kapott. Természetesen, mint mindent, ezt a műsort is támadták, hogy hamisan írták le az éttermek kezdeti állapotát az epizódok elején. A vádak nem igazolódtak be, Ramsay az ezzel kapcsolatos pert megnyerte.)

A vállalaton belüli kapcsolatépítés hat szabálya

2011-06-23T11:44:00.000+02:00

Amikor kapcsolatépítésről, networkingről beszélünk, gyakran csak a szervezetek közötti szintérre gondolunk, pedig a saját cégünkön belül is legalább ennyire fontos, hogy időt és energiát szenteljünk a témának, állítja Sarah Green a hbr.org-on látható prezentációjában, melyet Morten Hansen Collaboration című könyve alapján készített.

1. Kifelé és ne befelé építkezzünk. Az együttműködő kapcsolatépítés alapvetően olyan kollégák megismeréséről szól, akikkel nem dolgozunk nap mint nap együtt. Érdemes egyensúlyban tartani a kapcsolatmélyítést a már jól ismert munkatársakkal, valamint a hálózatunk szélesítését.

2. A változatosság a fontos, nem a hálózat mérete. Azzal megyünk a legtöbbre, ha olyanokkal ismerkedünk meg, akiknek a nézőpontja és készségei eltérnek a sajátunktól.

3. Bár meglepőnek tűnket, „gyenge kapcsolatokat” igyekezzünk kiépíteni, mert általában nem a legközelebbi kapcsolatainktól várhatunk szerteágazó kérdéseinkre, problémáinkra megoldást. A hálózatkutatással kapcsolatos olvasmányaim ezt mindenképp alátámasztják. A hálózatok stabilitását a „gyenge kapcsolatok” biztosítják.

4. Ne az ismerős arcokra, hanem a hálózati középpontokra fókuszáljunk. Azaz igyekezzünk megismerkedni olyan kollégákkal, akiknek széles kapcsolati bázisuk van.

5. Kérjük meg a főnökünket, vagy más közös ismerőst, hogy segítsen a távoli kapcsolatfelvételben, különösen, ha valamilyen közös cél érdekében kezdeményezzük azt. Az ajánlás, közvetítés általában erősíti a bizalmat.

6. Kezdeményezzünk szakmai területeken átívelő csapatépítő alkalmakat, ha vannak közös projektek. Nem feltétlenül kell formális tréningre gondolni, a kötetlen találkozók is sokat segítenek.

A fentiek alapján érdemes átgondolni, hogy állunk a szervezeten belüli kapcsolatainkkal. Személyes tapasztalatom is visszaigazolja, hogy a feladatokban, problémákban sokkal könnyebb előrelépni, ha ismeretségi körünkben van kit felhívni. Ahogy az angol mondás jól megfogalmazza: „problem shared, problem solved”.

A lét kérdései és a vezető fejlődése

2011-06-20T07:32:00.001+02:00

„A lét ebben a világban, emberként, három lényegi összetevőből áll” – mondta Karsai Gábor TEDxDanubia 2011-es előadásában. Ezek az identitásunk (kik vagyunk), víziónk (mit gondolunk a világról), valamint cselekedeteink (mit teszünk). Ahogy elgondolkodtam a három összetevőn, szembetűnő volt számomra, hogy a vezetői fejlődés és fejlesztés sikeressége is többnyire eme tényezőkön áll vagy bukik, akár egyéni, akár csoportos formában kíséreljük meg azt.

A reklámköltségekre szokták mondani, hogy a fele kidobott pénz, csak az a probléma, hogy nem tudjuk, melyik fele. A képzési költségekkel kapcsolatban viszont van némi indikáció: az a fele kidobott pénz, amit olyan munkatársak fejlesztésére költünk, akiknek nincs igényük, motivációjuk a tanulásra. Fejlődni ugyanis mindenki csak saját maga tud, amihez persze lehet hathatós segítséget nyújtani.

A felnőttkori tanulás elősegítésének első lépése a tudatosítás. Ennek során bővíthetjük, pontosíthatjuk ismereteinket saját magunkról, identitásunkról, és a víziónk, a jövővel kapcsolatos elképzeléseink, preferenciáink és szándékaink is megfogalmazhatók. Következőként pedig rendelkezünk a cselekvés szabadságával, eldönthetjük, mit fogunk tenni a jövőképünk megvalósítása érdekében. A cselekvés során szerzett tapasztalatainkon, valamint a kapott visszajelzéseken reflektálhatunk, majd a tanulságok alapján módosíthatjuk akár a viselkedésünket, akár a célokat.

Meglepő számomra, amikor vezetőként dolgozó szakemberek elutasítják a szembenézést saját magukkal, akár a jelenükkel, akár a lehetséges jövőképükkel. Jellemzően külső kontrollosként inkább a környezeti tényezők kritizálására fordítják energiájukat, bele se fognak a tudatosításba, a cselekvésről már nem is beszélve. A fejlődés pedig saját, elemi érdekük lenne. Manapság már egyre kevesebb esély van arra, hogy hosszabb távon felszínen maradjon az ember a tegnap tudásával, készségeivel.

Ha valaki még a saját érdekét sem tudja felmérni, még egy ilyen erősen individualista kultúrában sem, mint a miénk, miként képzelhető el, hogy egyre többen magukévá tegyék Karsai Gábor előadásának egy másik fő gondolatát, az „önmagán túlmutató érdek” képviseletét. Pedig a vezetők kellene, hogy véleményformálóként felkarolják azokat a kezdeményezéseket a környezetükben, amelyekkel másokat támogathatnak, segíthetnek.

A sikerekből is tanulhatnánk

2011-06-17T06:35:00.000+02:00

Francesca Gino és Gary Pisano 2004-ben kezdték vizsgálni a sikerből való tanulás lehetőségeit. Az jellemző ugyanis, hogy a vezetők a kudarcok okait részletesen elemzik fejlesztési célból, de a sikeres időszakokat már kevésbé szokták hasonló analízisek követni. Esettanulmányként a Ducati motoros versenyistálló példáját tekintették át. A csapat 2003-ban indult először a MotoGP futamain, tanulóidényként tekintve az első évre. Meglepetésre kilenc futamot megnyertek, és végül összesítésben a második helyen végzett. Elkezdtek hinni benne, hogy a következő évben akár a dobogó legmagasabb fokára is felállhatnak, és egyre inkább a győzelemre összpontosítottak a tanulás helyett. A következő évet a 3. helyen zárták, amit kudarcnak éltek meg. A rengeteg egyszerre végzett módosítás miatt folyamatos motorproblémával küzdöttek. Aztán visszatértek első sikereik elemzéséhez, majd a 2005-2006-os év stabil teljesítménye után 2007-ben világbajnokok lettek.

A fenti történetet a Harvard Business Review magyar kiadásának 2011. májusi számában olvastam. A szerzők szerint a siker kudarcot okozhat. Úgy, hogy akadályozza a személyes és szervezeti tanulást a következő három, egymással összefüggő módon:

1. A sikereket hajlamos az ember a saját tudása, tehetsége, és az alkalmazott stratégiája számlájára írni, és nem a külső tényezők vagy a szerencse hatásának betudni.

2. A siker túlzottan magabiztossá tesz, és úgy véljük, hogy nem szükséges semmin sem változtatni.

3. Elmulasztjuk tehát a jó teljesítmény okainak vizsgálatát.

A cikk azt állítja, hogy az első lépés az akadályok átugrására, ha egyáltalán felismerjük létezésüket. Második lépésként pedig a siker okainak szisztematikus áttekintő megbeszélései szerepelhetnek.

Belegondolva, tényleg nem sok olyan megbeszélésre emlékszem szakmai tapasztalataim során, ahol a sikerek okait igyekeztük volna alapos vizsgálattal feltárni. Pedig valóban hasznos lenne.

Két alapvető üzletpolitikai modell, kicsiben

2011-06-14T06:51:00.000+02:00

Pár hónapja nyílt a közelünkben egy jó kis kifőzde. 7 éve lakunk a környéken, és nagyon hiányzott ez a típusú szolgáltatás, ha nincs idő vagy kedv főzőcskézni, és elegünk van a pizza rendelésből. Kiadós adagokat adtak a tényleg háziasan elkészített fogásokból, ráadásul kedvező áron. Kettős érzésem volt: egyrészt nem győztük áldani a sorsot ezért az új lehetőségért, másrészt kételkedtem a szolgáltatás fenntarthatóságában. Sajnos igazam lett. Pár héttel később már a köretek felé tolódott a hangsúly az adagoknál. Aztán volt némi szünet a részemről, majd a múlt héten sikerült részesülnöm egy nagy kupac száraz rizsben és egy kevés ízetlen cuccban úszó raguszerűségben, ami összességében a legpocsékabb iskolai menzai élményeimet idézte fel.

A kifőzde tehát a beetetés-becsapás, klasszikus üzletpolitikai modellt követte. Sajnos ez a megközelítés felettébb elterjedt, nem csak a zsiványok, seftelők és kupecok körében, hanem a B2C (lakossági) szolgáltató szektorban is. Elég egy pillantást vetni a távközlési cégek készülék- és szolgáltatásajánlataira, a bankok hitelkártya, fogyasztási- és jelzáloghitel akcióira. Először ingyenes vagy olcsó termék korlátozott ideig, aztán a vállalat által egyoldalúan változtatható feltételek, feketeleves, amit persze a 100 oldalas, 8 pontos betűkkel írt Általános Szerződéses Feltételek aláírásával elfogadott a fogyasztó.

Van egy másik helyi szolgáltató, akivel merőben eltérő tapasztalataim vannak. Korábban mindig a benzinkutaknál vagy egyéb gépesített mosónál tisztíttattam az autómat, ami sose sikerült rendesen, de leginkább az volt bosszantó, hogy évek alatt beleégtek a nem megfelelően eltávolított rovartetemek a fényezésbe. Egy évvel ezelőtt felkerestem a közeli kézi mosót kárpittisztítás ügyében. Egy néni a tulajdonos, és 3-4 fiatal, erősen tetovált fickó a csapat. Kitisztították a kárpitokat, valamint meglepetésemre – kérés és további díjak nélkül – kívül-belül gyönyörűen kitakarították az autót. Úgy tűnt, onnan csak tiszta jármű mehet ki, nem adják vissza tiszta kárpittal, egyébként piszkosan a gépet. Ezeket az elvégzett extra szolgáltatásokat egyébként meg sem említették.

Természetesen, azóta is oda hordom a sajátomat is és a Szilviáét is. Egyrészt alapos munkát végeznek, össze sem lehet hasonlítani a gépi mosással. Másrészt semmivel se lassabb, mint a futószalag, és nem is kell várakozni. Hogy lehetséges ez? Kétféle kuncsaft érkezik a mosóba. Az egyik teljes takarítást kér, és nem siet, (pl. kereskedők), akik otthagyják az autót egész napra. Amikor nincs más ügyfél, a csapat azokon dolgozik. Ha betér valaki egy gyors autómosásra, egyik csapattag azonnal hozzálát az új ügyfél kiszolgálásához. Amint a munkafolyamat megkívánja, a többiek is átmennek segíteni, így pillanatok alatt kész van a feladat. Aztán mindenki visszatér a nagyobb lélegzetű munkához. Egyszer a néni elmagyarázta nekem, hogy a betérő ügyfelet azonnal ki kell szolgálni, különben tovább megy, és nem jön vissza később.

Lehet bérlettel, kb. 20% kedvezménnyel igénybe venni a szolgáltatást. Senki nem erőszakolja. Ki van írva. Az emberek, köztük én is, otthagyják a bérletet, mert a néni megbízható. Csak akkor húzza le az egységeket, amikor dolgoztak. A munka minősége állandó, egy év alatt semmiféle romlást nem vettem észre. Az árak egyébként magasabbak, mint a nagyüzemiek, de elfogadhatóak, nincs lehúzás jelleg. Tapintható a hosszútávra tervezés. A csapat állandó.

Jeff Bezos, Amazon vezér jut még eszembe, amikor egy interjúban kérdezték a siker kulcsáról. Ilyesmi volt: tegyél „kemény” ígéreteket, aztán tartsd be őket, vagy szárnyald túl az elvárásokat. Nem azt mondta, hogy ígérgess irreális és fenntarthatatlan dolgokat, csalogasd be a népet, tartsd be egy minimális vagy kötelező ideig, majd járj el kizárólag a saját érdekeid szerint.

Mit érdemes tökéletesítenünk, és mit nem?

2011-06-09T06:20:00.000+02:00

Sokszor találkozom azzal egyéneknél és vállalatoknál egyaránt, hogy nem fejeződnek be és valósulnak meg a dolgok, mert maximalista módon sosem elégedettek a munka eredményével, és így folyamatosan tolódik a feladat lezárása. Mivel az egyedi feladatok, projektek sikerét nem csak a minőségében, hanem többek között a határidőre való elkészülésében is mérjük, a rétestésztaként nyúló történetek egyben sikertelenek is, bármennyire is törekszenek az eredmény magas színvonalára. Az egyedi feladatoknál meg kell tudni állapodni az érdekelteknek egy mindenki számára elfogadható minőségi szintben, és a végrehajtásért felelősöknek ott kell megállni, sőt, lehetőleg még elégedettnek is lenni vele.

Más a helyzet a rendszerek, a folyamatok, a módszerek és az emberek terén. Itt már valóban tanácsos a folyamatos fejlesztés, a kaizen megközelítés. Túl sokan és túl sok helyen elégednek meg a status quo-val, valamint azzal, hogy valamit „így szoktunk csinálni”. Jellemző ok, hogy igény sincs a fejlesztésre, fejlődésre. Rövid távú gondolkodás. Mások valami bonyolult tevékenységnek gondolják a fejlesztést. Pedig számos termelővállalatnál bevált a világban, hogy egyszerűen meghallgatják a gépkezelőket, operátorokat is, mint számos problémához legközelebb álló személyeket, hogy mit csinálna másképp, hogyan lehetne javítani a munkafolyamatokat.

Sok vezetőre jellemző, hogy úgy gondolja, mindenre neki kell kitalálnia a megoldást, és eszébe se jut, hogy munkatársai bevonásával a saját dolgát könnyíthetné meg. Természetesen a döntés felelősségét végül többnyire neki kell felvállalnia. Vagy azt, hogy delegálja a döntést.

Így lehetséges tehát, hogy egy hatékony szervezetben egyszerre van jelen a „jóval” való megelégedés és a folyamatos tökéletesítés.

Az időgazdálkodás négy generációja

2011-06-06T06:33:00.001+02:00

Az utóbbi hónapokban kezdek kifogyni az időből, így ismét saját bőrömön tapasztalom a hatékony időgazdálkodás fontosságát. Mivel van egy rakás dolog, amit szeretnék elvégezni, valamint egy másik nagy kupac, amit elvállaltam, kénytelen vagyok megtalálni a módját, hogy képes legyek a feladatokat időre abszolválni, de mindeközben az életem egyéb fontos területeire is jusson figyelem.

De legalább tudom, hova nyúljak: a jó öreg Stephen Covey már máskor is tudott segíteni. De mielőtt az ő megközelítését elővennénk, nézzünk meg három korábbi generációt az időgazdálkodás történetéből!

Az első generáció a tennivalók listájáról szólt, amire folyamatosan kerülnek fel az elemek, és törlődnek ki onnan, amint elvégeztük őket. Ennek is van bizony értelme. Nem felejtjük el bokros teendőinket, aminek különösen akkor van jelentősége, ha sok van belőle és szerteágazóak. Ahogy David Allen, a Getting Things Done c. könyv szerzője állítja, a fejünk azért van, hogy gondolkodjunk, nem azért, hogy efféle tennivalókat tároljunk benne nap, mint nap.

A második generációs időgazdálkodásban a határidőnaplók játszanak fontos szerepet. Itt már a feladatokat időzítjük, előre tervezzük és rendszerbe foglaljuk. Azt hiszem, a papíralapú vagy számítógépes naptárak használatát nehezen tudja elkerülni, aki más emberekkel rendszeresen találkozni kénytelen.

A harmadik generáció az előző kettőre épít, kiegészítve a prioritások felállításával, a fontosság szerinti rangsorolással. Továbbá foglalkozik hosszú-, közép- és rövidtávú céljainkkal, melyekkel harmonizálnia kell a fontossági sorrendeknek. Ebben a generációban lényeges elem a napi tervezés is, hogy a prioritást élvező tevékenységeket a célok elérése érdekében elvégezzük.

A Covey-féle, negyedik generációként emlegetett megközelítés nem az időt és a dolgokat próbálja kezelni, hanem önmagunk hatékony menedzseléséről szól. A legfontosabb tennivalók kiválasztásának bázisként szolgálnak azok az alapelvek, alapértékek és személyes prioritások, melyeket saját „küldetésnyilatkozatunkban”, más szóval én-ideálunkban megfogalmazunk. Ehhez elég mélyre kell ásni, Covey például a saját temetésünkön elhangzó nekrológok általunk preferált tartalmára vezet rá bennünket egy imaginációs gyakorlattal.

A következő réteg az életben betöltött szerepeink (vagy akár az ezeken belüli al-szerepek) és a hozzájuk kapcsolódó legfontosabb céljaink. Amint ezeket megfogalmaztuk, ráépítve értékeinkre és alapelveinkre, pontosan láthatjuk, hogy valóban az igazán lényeges dolgokat vesszük-e előre. Covey szerint az időnk többségét fontos, de nem sürgős dolgokkal érdemes tölteni. Nem tűzoltással (csak ha néha muszáj) és nem olyan dolgokkal, ami másnak sürgős és fontos.

A negyedik generáció heti tervezésben gondolkodik. A határidőnapló minden hetében fel vannak sorolva a szerepeink és a céljaink, mintegy emlékeztetőként. Így elkerülhetjük, hogy például a napi taposómalom folyamatosan elfeledtesse velünk, hogy milyen önként vállalt kötelezettségeink vannak a családunk felé, melyek azok a fontos változtatási kezdeményezések, amik elengedhetetlenek a munkában, csak sose jut rá idő, és hogyan fogjuk magunkat, mint fő termelőeszközt karbantartani, akár szellemileg, akár fizikailag, akár lelkileg. Én speciel örülök, hogy ismét elővettem a 7 Habits of Highly Effective People (magyar címe: A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása) c. könyvet.